今回は日経新聞の記事から。

まだ本決まりではなさそうであるが、プレスリリースされていることから、かなり実現濃厚な話に間違いはないであろう。

この記事からは、2013/4以降の中小企業を取り巻く金融環境の激変が予想されるため、以下の新聞記事を予め熟読していただきたい。

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以下、日本経済新聞2012/4/19より転載

政府は来年春に中小企業の借入金の返済を猶予する中小企業金融円滑化法を打ち切ることを踏まえ、再生の受け皿となる投資基金を設立する検討に入る。
官民ファンドの企業再生支援機構を改組し、２兆～３兆円規模の基金とする計画。
地方銀行などに企業再生専門会社を設立してもらい、投資基金が公的資金を投入し、民間ファンドの投資も促す。金融機関のリスクを軽減しながら中小企業の不良債権化を防ぐ。

民主党が近くまとめる成長戦略・経済対策プロジェクトチームの中間報告案に「日本再生投資基金（仮称）」の創設を盛り込む。これを受けて政府は検討を開始、内閣府や金融庁、経済産業省が中心となって新しい中小企業再生の仕組みづくりに着手する。予算上手当てされた公的資金の枠は現在、残り約１兆２０００億円。この増額も検討課題となる。

投資基金は日本航空の再建などを手掛けた企業再生支援機構を改組して設立する計画。２００９年にできた支援機構は４０００億円弱を投資したうち３５００億円を日航再生に使い、当初の目的である中小企業再生に十分、手が回らなかった。申込期限が来年春に迫っており、来春以降は新しい仕組みに移行する。

再生が滞っている中小企業に融資している金融機関には、会社分割で中小企業の再生専門会社を設立してもらう。投資基金はそこに公的資金を投入する。再生に精通する民間のファンドが運営を管理する仕組みにして、ファンドにも共同で投資してもらう。

（以上、日本経済新聞2012/4/19より転載）

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この記事から想像できることは何か???

この記事は、我々のような中小企業を支援する立場の者にも少なからず影響する。

では、中小企業経営者にとっては、一体どうなのか？　答えは、「深刻だ！」であろう。

この記事から想像できることは何か???　あなたにも自分のことと思って考えていただきたい。

私は、次のように思っている。

1. 2013/3末に中小企業金融安定化法が期限切れとなり、中小企業を画一的に延命させてきた方法が使えなくなる。
   
   　（東日本大震災も重なり、ほぼ無条件で条件変更、月々の返済額軽減、保証協会の別枠である無担保での追加融資実行などが行われてきた。　また、条件変更をしても、本来であれば不良債権とされる融資先への融資が不良債権とはみなされず、正常債権として扱われてきている。　見せ掛け上は正常債権であったものが、不良債権と変わる可能性がある。）



2. このため、2013/4を目前にする頃より、資金繰りに困る企業は、新たな融資が受けられなければ、自前で対処する必要が迫られる。



3. 資金調達が新たにできない企業は、資金繰りに行き詰まり、倒産・破産のリスクが急激に増す。



4. すでに信用保証協会の基本枠ならびに別枠を使い切っている場合は、金融機関からの新たな資金調達は困難となる。



5. 信用保証協会も不良債権増加リスクが高まる可能性があり、財務内容強化を迫られる。



6. 民間銀行の不良債権へのリスク軽減策を今から設けるのは、潜在的不良債権が顕在化する可能性が非常に高いことを示す。



7. 自己資本比率が低い銀行などの金融機関は、来春までに大型の資本増強を余儀なくされる。



8. 資本増強ができない金融機関は、自己資本比率維持のため、融資を回収することも余儀なくされる。いわゆる「貸し剝がし」が生じる。また、融資金利の上昇が生じる。



9. 資本市場で資金調達ができない地域金融機関を救済するため、銀行から切り離した再生専門会社というプランを捻出してきた。（自己資本比率規制に縛られない事業体とするため。再生ファンドであれば、自己資本比率の問題は関係ない。）



10. 右を向いても左を向いても、不良債権が山積している状況となる可能性が大きく、中小企業の倒産ラッシュの可能性も大きい。連鎖発生は言うまでも無い。



11. 小さな金融機関のデフォルトの可能性すら伺われる。デフォルト回避のため、小さな金融機関の合併が強制的に矢継ぎ早に実施される。



12. 再生支援会社に移管された企業はまだ救われる可能性もあるが、再生支援会社にも扱われない小口の融資先については、厳しい対応が余儀なくされる。



13. 一方、再生支援機構を解体せず、組織変更することは、金融庁、経済産業省など金融畑からの天下り先を温存するだけでなく、その規模を大きくし、さらなる天下りの肥大化さえ予想される。



14. これまで、政府系金融機関も合併によりスリム化されてきたが、以前あったような、「零細企業・個人事業主向け」、「中小企業向け」、「中堅企業向け」、「大企業向け」と再分割されることもありえる。これも、天下り先を増やす。（一方で雇用機会も増えるが・・・）

 

上記のようなことが、容易に想像される。

まだ、2013/4までには約1年の期間が残されている。

今のうちに、会社の財務内容、融資残高、預金残高、銀行取引の状況など根本から見つめ直し、今なら打てる手段を考え、実行しなければならない。

ベストな対策を打ったもののみが、厳しい時を、荒波を乗り越えることができるのは、今も昔も同じなのだから。

今なら、あなたなら、どちらの道をお選びになりますか???

 

不動産賃貸業を営まれている個人事業主の方が多くいらっしゃいます。

代々相続してきた不動産、新しく取得した不動産と場所も物件も様々な形態で所有されているのが一般的です。

 

不動産賃貸業を営まれている個人事業主で、節税が頭にある方は、生前贈与や売買により対策を施されていることと思います。

個人事業主でやられている場合、円滑な事業承継をするには、かなりの年月や力技も必要になるはずです。　相続という場合はかなりの労力と相続税の負担をどうするか、という悩みが一気に噴出してしいまいます。

相続についてここで述べるのは控えますが、分配争いなどから、円滑な事業承継ができなくなる場合もあります。　というのは、不動産は切り売りしにくいからです。相続の割合でカンタンに分配できないからです。

物件が数件あって、どれも同じものであれば、分配は容易かも知れませんが、不動産物件数が多く、物件の利回り・稼働状況などがすべて違う場合は、すぐに対応できるでしょうか？

相続人の数にも寄りますが、カンタンとはいきません。弁護士を交えての法廷での手続きに四苦八苦することになりましょう。

 

そこで、事前に事業承継をお考えの場合は、これは不動産物件を多数所有する資産家の場合は、大抵、資産管理会社となる株式会社を設立されるのではないでしょうか。

株式会社が個人から不動産をすべて買い取り、管理する。これまでの個人は、株式会社の株主となり、また取締役や従業員となるスタイルです。

株式会社がすべての不動産を所有していますから、特に株主が被相続人となる場合は、その被相続人の保有株式が相続対象の財産となります。（債務があれば、それも含みますが。）

被相続人の保有株式ですから、株券発行会社であればそれを相続し、税金を納める。株券不発行会社であれば、会社備え置きの株主台帳を書き換え、税金を納める。

 

株式ですから、紙切れもしくは電子データとなり、手続きも容易になります。

それに、事前から事業承継をするためには、保有株式の譲渡をしてゆけばスムーズです。

また、株式譲渡制限規定などを設けることで、株式の散逸を防御することも可能となります。

相続が仮に発生しても、不動産のまま相続する場合に比べ、計算も手続きも容易になることは明白です。

 

それと、不動産管理会社とすることで、節税対策も複数行えるというメリットも発生します。

銀行との付き合いでも、個人事業主から法人化することによるメリットも発生します。

融資・借入のロット・規模の拡大、融資商品の選択肢の広がり、企業格付UPによる金利メリット享受、長期融資化による期限の利益、複数世代に渡る永代取引化など。

 

（case37は、読者やお客様からいただいたご質問をもとに記載しています。）

case33では、

商売の基本は、欲しいと言われるモノやサービスを提供すること。

　商売で大切な３つのポイント

　　１）お客様になる誰かと出会うこと

　　２）提供できるモノやサービスが明確であること

　　３）お客様になる誰かの話を聞き入れること

ということを述べました。

 

case34では、

「スピード感」が大切。

スピード感、つまり、お客様のニーズに素早く応える、ということが大切と言いました。

 

case35では、

商売で大切なのは、売上・利益を優先するのではないということ。

商売で大切なのは、目に見えない、しかし、感じることができる「真心」。

ということを言いました。

 

case35に続きますが、この真心を感じるには、どうすれば良いでしょうか？

カンタンな言い方をすれば、「真心」とは字のごとく、「真っ直ぐな、真な、正直な心を持つ心」ということではないでしょうか？

つまり、「正直な、純粋な心を持つ人でいる」ということでしょう。

 

それが、「儲けてやろう」、「抜きん出てやろう」、「騙してやろう」、「ラクしてやろう」、「負かしてやろう」、「打ちのめしてやろう」、「潰してやろう」、「良く見せよう」、「大きく見せよう」、「自分さえ良くなればいい」、「自分だけ得すればいい」etc.　のような気持ちを持つと、どうなるでしょうか？

 

こういう気持ちを持つ人は、すでに純粋な真っ直ぐな心ではなくなってしまいますね。真心はなくなってしまうということです。

そして、こういう気持ちを持つ人が経営者であったら、どうでしょう。

その会社で、経営者の下で働く役員や社員たちも、この考えに影響というか、汚染されて、会社全体が「真心の無い」人で満たされてしまいます。

こういう会社は一時的には隆盛を誇っても、事件事故や社会的な問題を起こしてしまい、あっという間に、奈落の底に落ちて、消えてしまいます。

 

逆に、真心のある経営者のもと、育った役員や社員たちがいる会社は、たとえどんなに厳しい状況に見舞われても、悪いこと、邪なことは考えず、お客様のことを、地域のことを、社会のことを考え、窮状を耐え忍び、いつしかその窮状を克服し、次なるステージへと飛躍していきます。

そして一方で、その窮状を抜け出すために、手を差し伸べる取引先やお客様が存在していることも、これも明らかです。

 

社会も、経済も、政治も、この世の中で活動している我々は、人種や宗教や教育、考え方は人それぞれでも、共通しているのは、「人間としては同じ」であるということです。

人間として同じであれば、好きな人、好意的な人、優しい人、思いやりのある人、純粋な人、繰り返しになりますが、真心のある人を、貴方は応援したり、選択するのではないですか？

 

真心のある人、であるということは、決して宗教的とかスピリチュアルとかは関係なく、この人間社会の中で、生きていくには、最低限満たしていなければならない、一番重要なことでしょう。

 

よく周りを見渡してみてください。

あなたの近所や知り合いの方で、なぜか上手くいく人、商売は派手ではないものの続いている会社があるでしょう。

その経営者はどういう人ですか？　役員や社員はどうですか？

 

いまの日本では、金拝主義や利己主義が横行して、本当の意味で大切なことを忘れがちになっています。

厳しいときこそ、基本中の基本に立ち返り、人として、社会として、会社として、どうあるべきかを見つめ直してみてください。

case33では、

商売の基本は、欲しいと言われるモノやサービスを提供すること。

　商売で大切な３つのポイント

　　１）お客様になる誰かと出会うこと

　　２）提供できるモノやサービスが明確であること

　　３）お客様になる誰かの話を聞き入れること

ということを述べました。

case34では、 

「スピード感」が大切。

スピード感、つまり、お客様のニーズに素早く応える、ということが大切と言いました。

 

今日は、もう一つ大切なことをお伝えしたいと思います。

経営学、マーケティング論などの学問としては、数字、とりわけ、売上高、利益が大切といわれますが、この売上、利益が優先すると、商売の基本を忘れます。

また、税務や会計でも、売上高、利益などの数字で判断します。銀行の融資においても、数字で融資の可否を判断します。（こう断言すると語弊がありますがので、側面と捉えてください。）

 

しかし、逆に捉えていただきたいのですが、

数字だけが良ければ、売上が上がり、利益が出るのであれば、商売は上手くいきますか？

 

数字だけで商売が上手くいくならば、決算書を思いっきり粉飾して、実態の無い決算書を作って、大きく見せれば、良く見せれば、税金をたくさん払えば、そして、銀行から融資を受ければ、商売は順風満帆となりますか？

そうならないですね。明らかなことです。

 

作った数字、求めた数字、というのには、その会社、商売へ関わる人の思いがねじれたものになります。邪念はあっても、真心ではないですね。ウソついていますからね。

そんな売上、利益などを記した決算書は、見れば一発で見抜けます。たとえ、巧妙に仕組まれていても、ボロがあります。心がこもっていない決算書は、何も訴えかけてこないのです。

そして、その決算書を作っている会社そのものからも、何も感じない。

また、販売されている商品、製品からも、何も感じない。

つまり、心が無い。真心が無い。

 

人間というのは、不思議な能力を持っていると思います。

第六感というのか、当て推量というのか、「何となく・・・」、「よく分からないけど・・・」というのを感じ取ります。

実は、この第六感のような直感的に受けるものは、それほど間違いでもありません。

 

商売においても、お客様はナゼ、この商品や製品やサービスに対して、お金を払って、時間を掛けて手に入れようとするのでしょうか。

好きだから、必要だから、理屈は後から、いろいろと考え付くでしょう。

しかし、口には出さないけど、「気に入っている！」ということです。

それに、この商品やサービス、製品を売っている空間、販売する人、その会社、それらが持つ、醸し出す気持ち、態度、雰囲気を自然と心地よく受け入れて、買おうとしてくれるわけです。

 

数字は結果を表すだけで、商売では、この人の気持ち、態度、雰囲気がやはり最優先ということを言いたいのです。

学問、論理、理屈を学んだ方からすると、こういう話は「バカバカしい」と思われるでしょう。

しかし、私もそれ相当の学問を受けています。そして、その学問、論理、理屈を超越した「何か」が一番重要だと感じているワケです。

 

商売で大切なのは、売上・利益を優先するのではないということ。

商売で大切なのは、目に見えない、しかし、感じることができる「真心」。

 

真心のこもった真直ぐな取組み、それが、人の共感を生み、今で言う、「拡散」を起こす。

息の長い、数百年続く老舗は、その真心、お客様への真摯な取り組み、これらが一貫している。

だから、いつ行っても、（本当はいろんな部分が、商品が、人が変わっていても）「変わらないね、ここは。」と思える安心感を与えることが出来ているのです。

そして、リピーターが増え、リピーターがインフルエンサーとなり、クチコミをしてくれて、新規顧客を連れてきてくれる。それが、自然に醸成されるブランドになる。結果として、低コストの集客で売上と利益を増やしていける、という構図です。

 

今日書いたことは、分かる人は分かるんです。

私の説明がとても下手なのですが、私が何を言おうとしているか、それは、直感で感じ取っていただけるでしょう。

 

case33･･･商売の基本①では、次のことを言いました。

 

商売の基本は、欲しいと言われるモノやサービスを提供すること。

この一言に尽きるのではないでしょうか。

 

商売で大切なのは、３つのポイントでしょう。

　１）お客様になる誰かと出会うこと

　２）提供できるモノやサービスが明確であること

　３）お客様になる誰かの話を聞き入れること

この３点ではないでしょうか。

 

ということを述べました。

 

今日は、「スピード感」ということについて。

スピード感、つまり、お客様のニーズに素早く応える、ということ。

 

受注から納品までのスピードが速い、というのが良いですが、スピードだけ速くてもダメです。

お客様のニーズをしっかりと反映させていなければ、いくらスピードが速くても、顧客満足の低いサービスや製品になってしまいます。

（　「うまい、やすい、はやい」は商売の鉄則ですからね。　）

モノづくりの場合は、作る時間を早くするのは、これは生産工程の見直しが必要になることもありすから、ここは長い目で見て、早くできる工夫をするしかありません。

 

しかしながら、早くできる部分があります。

それは、お客様のニーズを汲み取る場面です。

つまり、お客様とお話をして、どんなニーズを示しているかを把握する、交渉をする、提案をする、という場面です。

このステージは実は時間が掛かります。　お客様のニーズを逃さないようサービスに組み入れるには、時間を掛けて話し合う必要があります。

こういうと矛盾するじゃないか、「時間を掛けろって言っている」というように思われるかも知れませんが、時間を掛ける場面はじっくり掛ける、時間を掛けない部分は掛けない、というメリハリが必要だということを言いたいのです。

 

お客様との交渉、面談、提案は、商売の醍醐味というか、華のあるステージですから、十分な時間を費やすことはOKです。

 

お客様との交渉、面談、提案に向けての、バックヤードでする仕事や作業、社内調整、会議に時間を費やしてはなりません。

これらは、極論すれば、売上にも利益にもつながりません。　間接的な部分。

 

仕事ができる人は、このバックヤードの時間が極端に少ない！

仕事ができない人は、バックヤードの時間が極端に多い！

 

また、出世したい、上司に良く思われたい、なんて考えが強い人も、バックヤードの時間や根回しに走り回ることが多いですね。

そうなると、仕事の成果が乏しくなって、長い目で見て、成長もしない、出世もしない、ということになりますね。

 

私からすれば、「お客様は誰なんだ？」　「誰の顔色見て仕事してるんだ？」って言いたくなります。こう言うと、CS（顧客満足）ばかりでES（従業員満足）軽視かと思われますね。

でも、違いますよ。

お客様に喜んでもらうのは、担当者なんです。　会社は間接的に喜んでもらえる。　社長なんてのは、最後の最後に喜ばれるくらい。

だから、お客様に喜んでもらえる最前線の従業員、担当者こそCSを満足させられるよう、尻を叩いたり、追い込んだりするのも、一種のESなんですよ。　こういうのが理解できない人が増えているので、社会や会社がギクシャクするんですけどね。

社長や上司は、社員がお客様に喜んでもらえるのが、何よりも嬉しいんですからね。

 

若干、話が逸れてしまいましたが、

商売の基本は、スピードを速くする。

それは、お客様との時間をより多く持つための、スピード感を上げるということ。

そうすれば、気がつけば、お客様の笑顔が増えて、結果、実績が上がることにつながりますね。

 

少子高齢化、人口減少が改めて言われるいま、商売についても、改めて見直す必要もあるのではないかと思います。

以前にも、書き記したことがある思いますが、いままさに、パラダイムが転換している。

社会、経済、政治あらゆる仕組みや考え方が、自由主義、資本主義、金銭感覚、いろんなものが変わろうとしているのです。

こういう混沌としているときこそ、一番大切、見失ってはならないのは、基本スタンスである、物事の、考え方の根本になる部分です。　つまり、原理原則、基本、定理などが重要です。

 

いまさら、と思う人もおおいでしょうが、商売の基本について、少し触れてみたいと思います。

カンタンなことですから、流していただくのも構いません。

 

商売の基本は、欲しいと言われるモノやサービスを提供すること。

この一言に尽きるのではないでしょうか。

 

欲しいと言われるモノやサービスを提供することを考える、これはとてもカンタンですね。

だって、「これが欲しい」、「こういうのが欲しい」と言ってくれているモノやサービスを提供すればよいのですから。

言われたモノやサービスを探して、欲しいと言った人に提供すればいいんです。

仕入れした原価にプラスして手間賃を頂き、それで商売が成立しますね。

サービスによっては、継続サービスになることもあるでしょう。

 

ここで、大切なのは何でしょうか？

それは、お客様になる誰かと出会い、その誰かが何を求めているのかを聞き出すことです。

自分が何をしているのか、どんなモノやサービスを提供しているのかが、ハッキリとしていれば、その誰かは、あなたのところへ連絡してきて、「こういうのありますか？」と尋ねるのです。

 

商売で大切なのは、３つのポイントでしょう。

　１）お客様になる誰かと出会うこと

　２）提供できるモノやサービスが明確であること

　３）お客様になる誰かの話を聞き入れること

この３点ではないでしょうか。

この流れには、マーケティングなどという高尚な知識は必要ないですね。

でもこれが基本です。

 

この３つに着目して、商売をしていれば、間違いは起こりえません。

それを、順番を間違えて、「このモノ・製品・サービスを発明した・開発した。　だから、沢山作って、沢山の人に買ってもらおう」とすれば、どうなるでしょうか？

 

　１）お客様になる誰かをたくさん探す必要が出てきます

　２）たくさんのお客様に売る場所・店舗がたくさん必要になります

　３）たくさん作るために、大きな工場が必要になります

こういう風に流れが変わると、やらなければならないことが、自然に膨大になってしまいます。

大変ですね。　でも、お客様がたくさんいれば、問題もクリアできます。

 

規模が大きくなると、また、商売の順番を変えることで、仕事量は増えたり減ったりします。

管理や仕組みをキチンと作らなければ、オペレーション・マネジメントはキチンとできませんね。

ものごとを難しく考えたり、難しい仕組みを作れば、オペレーションもマネジメントも難しくなる。

 

小さな商売を成長させて、大きな商売にしていくのが良いのですが、組織が大きくなると、管理面が変化します。

ただ、変わらないのは、お客様といかにして出会い、お客様の声を聞き入れて、欲しいというモノやサービスを提供する、ということです。

 

単純明快、シンプルイズベスト　Simple is best!!　

 

上手い商売人は、商売道具は自分の身ひとつ、と聞いたことがあります。

それは、お客様になる人と出会い、相手が求めているモノを探して、そのモノを提供するだけ。

初めから、モノを持っているのではなくて、必要だと分かってから探してくる、という段取りです。

これ、オーダーメイドと同じ仕組みですね。

 

ちなみに、私はお客様集めというのは、そうそう必要ないと思っています。

自分が、自社が、何をしている者なのか、そして、何処此処にいます、と相手に分かれば良い。

いまの時代は、インターネットがある。　検索エンジンで探せば、求める相手がどこにいるのか、分かる時代ですからね。

 

出会いを大切に、出会った人に真っ直ぐ向き合い、話し合う。　一期一会。

これが、一番大切なんですね。デジタル、WEBの時代が来たから、余計に、そのことが大切になっているんですね。

 

もう何度も何度も言われ続けていることですが、日本の人口減少が深刻化してきそうです。

 

2012/1/31の日経新聞にも掲載されていますが、（以下、日経本文より）

国立社会保障・人口問題研究所が30日まとめた将来推計人口は、少子高齢化と人口減が加速する未来図を浮き彫りにした。

15～64歳の人口は2030年には今よりも1400万人も減り、労働力の減少が経済に大きな打撃となる。政府は少子化対策や社会保障制度の再構築と同時に、働き手の確保や生産性向上を急ぐ必要がありそうだ。（以上、日経本文より転載。）

 

2010年、2030年、2060年と総人口は、1億2806万人、1億1662万人、8674万人と減少していき、生産年齢人口（15～64歳）は、8173万人、6773万人、4418万人と減少していく。

総人口も減少していくが、それ以上に生産年齢人口の減少が著しい。

これは、大問題。

税と社会保障の問題もあるが、経済活動にとっても大ピンチ。

人口の減少は、経済の縮小と直結する。

これは、GDPの方程式から考えても容易に分かります。

GDPの大半は、民間消費が占めるからなんですが、民間消費というのは、つまりは、我々個々人の消費の力です。と考えれば、人数がどれほどの意味を持つか。

人口減少する＝消費減少＝経済規模縮小＝国富低下＝国際的地位低下・・・

というスパイラルになりかねません。

 

これを食い止める策は？

考えなければいけませんが、個々の企業とすれば、付加価値をいかに高めるか、生産性をどうやって高めるか、労働力をどう確保するか、と様々な問題を考えていかなければなりません。

 

これは、今、私が考えるひとつの要素ですが、生産年齢15～64歳といってますが、医療が進歩し、元気な高齢者が増えているのですから、定年制度を廃止すれば、問題が小さくなる。

働きたいなら、働ける間は働く。そして、給与や報酬をもらい、暮らしていく。

そうなれば、年金問題も和らぐでしょう。

 

そして、これは土地が豊富な地方じゃなければできないのですが、商業者も工業者も、農業を実施するということを課してしまう。

こうすることで、食の自給率をUPし、さらに、地産地消を実現していく。そして、その農産物については、貨幣による流通ではなく、物々交換を可能にする。（いまは法がこれを邪魔しているような気がする。）

 

こういうことをするためには、中央集権では無理なんでしょうから、地方へ移譲する。そのためには、いまの都道府県制を道州制に変えるってことも必要なのか知れません。

政治については、本筋ではないのでこの辺りにしておきますが、いったんは、すべてを白紙にした常態で、ゼロから国造りを考えれば、今まで気がつかなかったことも気付くのではないでしょうか。

 

何はともあれ、これからの企業経営には、これまで見たこと無い問題がたくさん生じてくるでしょう。人口減少が避けられないとすれば、経営上の作戦、戦略は変わらざるを得ないのですから。

 

いつの時代も企業を取り巻く環境は「厳しい」ことに変わりありません。

考え方、捉え方、取り組み方次第では、「厳しい」ことは「当たり前」のことで、それをいかにして楽しめるか、乗り越えて行けるか、というように心構えや姿勢が変化できます。

 

経営者にとって、必要なことは何でしょうか？

 

ヒト、モノ、カネ、情報ｅｔｃ．経営資源はみな大切です。

これらのどれもが満足だということは、なかなかありませんが、そこそこ集まっていれば良し、ということだと思い、それぞれの経営資源を大切に扱い、育て、叱り、鼓舞し、一緒に喜び、泣き、哀しみ、笑い、みなで成長していければ、それで良いのだと思います。

 

経営者にとって、必要なことは何でしょうか？

人としての魅力でしょうか。

人として、男性として、または女性として、大人として、親として、社会人として、私人として、公人として、あらゆる立場で、やはり「きちん」としていなければならないのではないでしょうか。

人として、というのを考えるのは、とても難しいことでありますが、そして、哲学的かも知れませんが、「きちん」としているか、誰かに後ろ指を差されないか、というようなことだと思います。

人として、正しいことを行い、間違えていることしていれば、すぐに認めて謝り、治すことができることでしょうか。

または、他人が間違えていれば、「間違えているよ」と指摘したり、叱ったりして、その人を正しい道に戻す手を差し伸べることができることでしょうか。

 

経営者として、必要なことは何でしょうか？

知識でしょうか？知恵でしょうか？経験でしょうか？

必要なことは、自分ひとりで何でもできないのだから、上手く誰かと手を取り合ってやっていくという知恵というか世渡り上手であることでしょうか。

知識が無いのは、勉強すれば良い。勉強する暇がなければ、知識がある人を雇えばいい。雇うことができなくても、夜中に携帯電話で気軽に話せる人や友人を持てばいい。

そして、聞く耳を持っていればいいし、話せる口を持っていればいい。

メモができればいい。自分で良いか悪いかの判断、決断ができればいい。

 

経営者として、必要なこと。

いろんなことが必要な時代です。

しかし、この今の時代にこそ求められているのは、「人として」という部分が一番大切なのではないでしょうか？

 

何か大切なことを忘れてしまっているような気がしてならない。

企業不祥事が多発するこの平成という時代。

世界金融が揺れに揺れている時代。

 

経営者に必要なこと。

自分の考えと行動に自信を持って、自分自身を信じられる強さ。

前に進む、あきらめない、必ず成功するという信念。　心の強さ。

 

あなたは、経営者に何が必要だと思いますか？

自問自答することもいい機会ですよ。

そもそも、事業承継で何を承継するのか、ということをハッキリさせておく必要があります。

会社を残したいのか、事業を残したいのか、技術を残したいのか、資産を残したいのか、働く環境を残したいのか。

 

いろいろと残していきたいと思うのが、経営者の考えなのは当然のこと。

 

あなたの会社の何を残す必要があり、何を残さなくてよいのか、ということを見定めてください。

会社を残したい、いまある全てをそのまま残したい、というのが一般的でしょう。

この場合は、キチンとした承継の手続きをしていく必要があります。

 

事業を残したい、という場合。この場合は、事業を残すことができれば良いので、他社へ事業売却することも手段の一つとなります。（M&Aです。）

技術を残したい、という場合も、他社・他者へ引き継げば良いという選択肢があります。

資産を残したい、という場合は、動産・不動産ということでしょうから、人的資産は整理する方向になるでしょう。

働く環境を残したい、という場合は、会社を残すという場合に近いのですが、これはMBO（従業員による企業買収）やLBOなどのM&Aで、引き継ぐという策も可能です。

 

何を引き継ぎたいのか、ハッキリさせることで、事業承継の方針や方法が変わることにご注意ください。

 

これらのどれを選んでも、賛否両論あるのは仕方ありません。

方針を決める、話し合いをする、意見を交わす、より良い方策を再考する、ということを繰り返すことが必要でしょう。

経営者の独りよがりでは、何事も上手く行かないというのも、分かりきったことです。

ましてや、経営者だけの利益を考えた方針のような独断専行の場合は、協力者は得られず計画実行は不可能となる、もしくは、想像もしなかったような最低・最悪の結果になる、ということもあります。

 

会社というのは、社会の公器です。そして、たくさんの人の集まりであり、ひとつの社会です。

ひとりひとりの人を大切にする、お互いの将来を思い遣る、心温かい、血の通ったプランでなければ、事業承継は上手くいかないのです。

現経営者、後継者は、経営者としての素質・資格・覚悟が必要なことはcase29で述べました。

さらには、ひとりの人間として、立派な社会人として、道徳のある、人情・慈悲のある、教育のある、信頼・信任のある人でなければなりません。

 

方向をハッキリさせること、話し合うこと、人として魅力ある後継者であること、これらが噛み合って、事業承継は上手く進みます。

 

事業承継においては、様々な書籍も出版されています。

モチロン、それらは参考にして欲しいことが沢山書かれています。

ここでは、実務的なことを書いていますので、何かの参考にしていただければと思っています。

 

さて、中小企業経営での事業承継の場合に、付いて廻るのが、「担保」と「保証」です。

事業承継をする際には、「担保」と「保証（債務保証）」も引き継ぐことが欠かせません。

 

先代経営者から会社を引き継ぐ場合、借入金や仕入債務などの債務も引き継ぐことは当り前です。（とりわけ、銀行などの金融機関との関係を想像してください。）

先代の時代には個人の不動産や資産を担保にしていることが普通でしょう。また、保証人にもなっていることも普通でしょう。

新しい代表取締役ならびに取締役などに事業を承継する際、事業承継者は、担保提供者や保証人にならなければ、これまで通りの銀行取引は難しくなります。

また、事業承継者の信用が低ければ、担保や保証人の追加も考えられることに注意ください。

 

最近、政府系金融機関などでは、無担保無保証人による制度融資がありますが、これは、まだまだ例外と言えば例外です。

ですから、担保を提供する、保証人となる、ということに抵抗感がある人物では、事業承継者としては相応しくありません。　ましてや、企業経営においては、あらゆる方面からリスクや難題が迫ってくることは日常茶飯事であり、担保・保証を嫌がるような人物では、苦難に直面した時、持ちこたえることすら難しいことと容易に想像が付きます。

担保・保証というのは、モチロン、誰しも避けたい部分かもしれませんが、言ってみれば、経営者としての意思表明でもあり、覚悟する手段の一つでもあります。

 

これから事業承継を検討する場合には、個人の担保提供、債務保証に対して、どのような反応を、承継候補者が示すかを試してみるのが、その本人の力量を見定める良い方法です。

事業に失敗することで、経営者は、言ってみれば、「身包みを剥がされる」可能性が高く、また、現在の法律の下では、経営者を守る法律は存在していない、ということを認識してもらう必要があります。

 

憲法では個人としての生存権、基本的人権など生きていく上での権利は守られます。

民法・商法・会社法では、経営者に関しては、基本的に「自分のことは自分で守るしかない」というスタンスです。

また、経営者は仮に実質的労働者であっても、労働基準法では保護されません。失業保険はありませんからね。

 

それほど、経営者というのは、自分で自分を守るしかない孤独な存在です。これを認識していない場合、理解できない場合は、その候補者は後継者としては相応しくないということです。

よく、中小零細企業では、自分の兄弟や子供に後継させますが、「親だから」や「順番だから」などという甘い判断、理に叶っていない選択理由で後継者を決定するようでは、その会社の将来は安泰とは言い難いことは自明のことだと思っていいでしょう。

それほど、現在の中小企業の環境は厳しいということです。

経営者の皆様は、後継者選びで失敗しないように、常日頃から目を光らせ、適正な判断をしていきましょう。

とある質問を受けました。

ある企業では、経営革新計画を申請し承認を受けました。

その経営革新計画の承認を受けたことで、銀行に融資を申し込みましたが、融資を断られました。

なぜ断られたのでしょう？という質問です。

 

そもそも、経営革新計画というのは、経営を革新して儲かるビジネスを構築したり、新しい事業展開をしたりすることに対して、地方自治体が承認しますというものです。

その承認を得られると、公的融資の金利優遇があったり、税制優遇があったり、公的機関の支援が受けられたり、というメリットが受けられます、ということです。

ただし、融資に関しては、融資審査を保証するものではありません、と謳っているはずですね。

 

融資の審査では、モチロン、経営革新計画があることはプラス評価されますが、現在までの財務状況、取引状況、会社規模に対する借入金の状況、担保の有無、保証人の有無、将来性、経営者の人柄、今後の事業の将来性、計画の信憑性などなど、様々な角度から、いわゆる「総合的に審査し、判断する」ということに変わりありません。

 

つまりは、経営革新計画の承認は「水戸黄門の印籠ではない」ということです。

金融機関から言ってみれば、「だから、どうしたの？」というくらいのものなんですね。言葉が悪いですが・・・

政府行政と民間企業の温度差が違うということ、リスクテイクする者としない者との温度差が違うということです。

融資には、貸すリスクと貸さないリスクの両方があります。そのリスクを判断するのが審査です。

 

各自治体、中小企業支援団体によっては、経営革新計画承認件数という目標が課されていることもあり、言い換えれば、「私たちは、中小企業をこれだけ支援していますよ」というアピールするためにも都合がいい政策の一つとも言えるわけです。

とは言っても、経営革新計画の本来の目的は、「経営者が今の会社、事業、将来の計画等々を見つめ直し、新たな気付きを得たり、事業展開のアイデアを見出す」ことに何ら疑いの余地もありません。

ですから、経営革新計画を取得するという目標は大切ですし、その過程も大事です。

 

具体的な内容を書くわけにはいきませんが、債務が大きいとか条件変更がなされている場合には、経営革新計画があって追加融資を申し込むとしても、審査は別物だと言わざるを得ません。

金融機関が申し込まれた融資を断るには、断るだけの理由があったからだということです。

ただし、別の金融機関に相談してみれば、融資のＯＫが出ることもあります。それぞれ、判断が違うこともありますから、一度断られたことで諦めないで、別の方法を考えるとか、別の先を探すとか、ベクトルの向き、考え方を変えてみて、再チャレンジしてみてください。

 

参考にしていただけましたか？

 

ブランディングをする（1）では、意識が大切なことをお伝えしました。

そして、（2）では、経営者等の自分ブランディングをお伝えしました。

 

ブランディングをするには、いろいろな方法がありますが、商売をしていく上で、何をブランディングするかということを、やはり意識してください。

というのは、

会社名をブランディングするのか、商品名・シリーズ名をブランディングするのか、と区別するかしないかをまずは意識してください。

 

私は、中小企業・零細企業こそブランドが大切と言っているので、ここでは、中小・零細企業向けの内容を書いていることは、忘れないでくださいね。

 

中小企業の場合は、「会社名」　もしくは　「商品名」のどっちをブランディングするべきでしょう？

両方ですか？

 

最近というか、会社名も商品名もどちらもローマ字、英語、略語が世に溢れていますね。

例えば、この1年話題の、AKB48、SKE48、NMB48・・・

東京秋葉原、名古屋栄、大阪なんばの地名を略してますね。

そして、ローマ字3文字＋48　というのがブランディングで活かされています。

○○○48と書いていれば、AKB48とかに関係ある？ってさえ思いますね。

 

話が飛びますが、松下電器産業はPanasonicに数年前に社名を変更しましたね。

Nationalというブランドがありましたが、すべてPanasonicに統一しました。

東芝はTOSHIBAという表記を製品に使っています。

Apple社は、りんごマークを使ってますが、i-pod,i-mac,i-phone,i-padなどの「i」を商品の統一ブランドのように使っています。

 

ブランディングは「連想ゲーム」のように、あるマーク、ある言葉、あるデザインを見れば、聞けば、「あぁ、あれね！」ってすぐ思い浮かべることができることですね。こうなれば、ブランディングができているって言えます。

 

大手企業の話を出しましたが、大手企業でさえも、ブランディングには細心の注意を払っています。裏返せば、そのくらい、細心の注意を払ってでも行わないと、ブランディングが成り立たない、ということに、日本の大手企業も数年前に気が付いたということでしょう。

欧米の企業はこのブランディング意識が高いので、昔からブランド＝輸入品みたいな構図が成り立っていたわけです。

ルイ･ヴィトン・グループなんてのは、その最たる例ですよね。LVMHグループって、ブランディングに関しては、見習わなければならない存在です。私はそう思っています。

 

話を中小企業・零細企業のほうに戻します。

会社名、商品名のどちらにブランディングするか？　両方か？

出来ることなら、会社名＝商品名にして、ブランディングするのです。これが、最短の道です。

中小零細は予算的にも、この方法を採用することで、あらゆる経費を削減できるということもあります。

 

とりあえず、今回は、ここまでにしましょう。

私は幾らでも続けれますが、お読みになっている方は、ちょっとここまでのことを整理したり、考えてみたりしたほうが、良いでしょうね。

続きは、また次回ブランディングをする（4）で。

 

現在、多数の中小企業が資金面で困っています。

銀行に相談しても、「枠がいっぱいです・・・」、「いまの財務状況では・・・」ということで、断られることが多いと聞いています。

 

信用保証協会では、東日本大震災に関連した制度融資も設けられています。

一応、別枠扱いなので、融資が出る可能性はここに残っています。

 

また、大震災以降、日本政策金融公庫が最後の砦になりつつあります。

この日本政策金融公庫に相談して、融資が出なかったら・・・

 

支援することで、先行きの見通しが立つ会社であれば、金融機関は何とか支援していると思います。

貸さないで取引先が潰れるよりは、貸すことで、より多くの回収ができることがあります。

企業は生き物ですから、あと数百万円で、あと数千万円で、ガラッと様変わりすることもあります。

 

どうか、経営者はあきらめないで、根気よく、銀行や信用金庫の方々とお話してほしい。

そして、金融機関担当者は、何か道はないか、よい方法はないか、一緒に探してあげてほしい。

 

銀行がダメでも、ノンバンク系の方は支援していたりしますよね。

高利貸しはマズイですが・・・

ノンバンクは、銀行に無いノウハウがある。

 

考え方次第ですかね。

いま、本当に活きる資金であれば、金利が多少高くても良い、と考える経営者の方もたくさん見てきました。

銀行だけが資金の出し手じゃないですからね。

 

ちなみに、困ったときは、御互い様という考え方も大事です。

家族や従業員と腹を割って、窮状を話し合い、どうしようか相談するってのも。

従業員の中にはしっかりと貯金している人もいる場合もありますからね。

株式割当をするとか、資金を出した従業員を幹部に昇格するとか。

 

根本的な問題ですが、なぜ資金が必要なのか、不足してしまうのか、その原因はきっちりと見定めておかなければならないですよ。

無駄な出費や本来払うべき必要の無いものを払っているのなら、それは間違いです。

仕事が儲からない仕組みなら、その仕事で稼ぐことを考え続けるのも、間違いです。

何らかの道へ転換する必要があるでしょうね。

 

何はどうあれ、中小企業を支援している金融関係の方、どうか、できる限りの支援をしてください。

あなたの良き判断が、多くの方を助けます。

カネは回してこそ、利益を連れてくるんですから。

case24　ブランディングをする（1）では、ブランディングには、みなの意識が大切です、ということを言いました。

繰り返しになりますが、中小企業や零細企業という小規模企業こそ、ブランディング、ブランド構築が大切です。

 

ブランディングをする上で、商売の仕方によって、何にフォーカスを当てるかが、多少違ってきます。

しかし、一番カンタンというか、手っ取り早い方法があります。

 

それは、経営者、オーナー、店主である人物をブランディングしていくことです。

小規模企業こそ、オーナー、店主のブランディングは欠かせません。

そこに、皆さん、気が付かないこともあるでしょうが、繁盛している商店や会社っていうのは、社長やオーナー、店主が独特の雰囲気をかもし出しているんです。

 

所詮、この世界は人と人のつながり。

人は人に惹き付けられる生き物ですね。

特徴がない人よりも、特徴のある人に目が行きますね。自然とそうなります。

 

最近でこそ、あまり特徴ある経営者がTVなどでは見なくなったように思いますが、自分ブランドを構築した経営者が、やはりメディアでは採り上げられます。

例えば、いま、受刑中の元ライブドア社長の堀江さん。

ほりえもん、と呼ばれるほどメディアでひっぱりだこでしたね。

自分自身をブランド化して、ライブドアという会社を引っ張ってもいましたね。

堀江さんというよりも、ほりえもん、が集客を勝手にしてしまう現象があったと思いますね。

 

お亡くなりなった城南電気の宮路社長さん。

現金数千万を持って、買い付けに行く姿、これがブランドでした。

 

ブランド買取ショップのオーナー。

ものすごいリーゼントで特徴があって、マスコミにもよく出ています。

 

アパホテルの社長。

ど派手な服装と、トレードマークの帽子。

 

もっと沢山いますが、これくらいにしておきましょう。

この方たちは、自分をブランディングして、タレント化して、お客さんに印象付けて、集客をしている。

メディアとうまく付き合って、圧倒的な集客と、信用補完をしている。

 

自分ブランディング、これが実は一番手っ取り早い方法です。

あなたの特徴を活かす。いつも同じ服装でいる、同じ髪型をしている、同じ言葉を発する、何でも構わないんです。

あなたをお客様に印象付けることができれば、それがブランディングなんです。

 

やっていますか？自分ブランディング。

ブランディング、ブランドは、中小企業、小規模企業ほど必要なんです。

これは、間違いありません。

 

ブランドっていうと、大手企業をイメージしがちですが、その大手ブランドも皆が皆、最初から大企業だったわけではありませんね。世間でブランドと認められていたわけではありませんね。

 

というと、ブランディングはいつの間にか、企業の成長とともにされていく、というのが自然ということです。

とはいえ、ブランディング、ブランドは、その企業が意識していなければ、いくら企業が成長してもブランドとしては成り立たないこともあります。

また、ブランドをないがしろにしていると、ブランドが確立しないこともあります。

 

漠然とした感じかも知れませんが、ブランディング、ブランドは、企業が常に意識を持って、企業活動に取り組むことがとても大切だということです。

ブランディングをしよう、ブランドを作ろう、と常に意識することで、それまでの意識とは変わり、そして、行動が変わっていきます。

社長が変わり、役員が変わり、社員が変わり、製品・商品・サービスが変わっていく。

そして、お客様にもその変化が伝わり、お客様の意識も変わっていく。

 

この変化の連鎖が生じることで、ブランディング、ブランド確立への道が開かれます。

 

（まとめ）

ブランディング、ブランド構築には、みなの意識が一番大切です。 

中小企業庁でも中小企業のブランディング、ブランド育成を支援していますね。

それに基づいて、中小企業診断士や経営コンサルタントたちが、専門家として登録して、中小企業へ派遣されることがあります。

 

私も、実はこのブランディングの件で、要請されて、企業へ派遣されることがあります。

私は、自分で会社を持っていて、製品づくりから販売、そしてアフターフォローまで、一気通貫（マージャン用語？）で手掛けていますから、身をもって経験していますから、よく分かりますし、経営者やスタッフがどこで悩むとか、行き詰るとか、分かるんですが・・・

 

多くの中小企業診断士や経営コンサルタントはと言うと、販売、サービス、製造の経験があっても、いま（なう）、自分ではやっていないわけです。現在進行形じゃないわけです。

中には、ブランディングの経験がない方もいらっしゃるかも知れませんね。

 

私は、こういうところに疑問というか不可思議を感じます。

自分でやっていないことでも、知識は本や雑誌で吸収できます。

しかし、限界は分からない。机上の空論になってしまいますよね。

 

実際に、ブランディングが成功するしないは、もちろん、最終的に、クライアントがどこまでやるか、なんですが、実務的に何をするかしないかまで、きちんと支援・アドバイスしていくとか、オペレーションまで面倒みていくとか、細かなことをしないと、このブランディングは実現しないんです。

 

その辺りが、どうなのかなぁ～と素朴に疑問というか不思議だなぁと。

あなたは、中小企業にこそブランド、ブランディングが必要なことを知っていますか？

そして、ブランディングに取り組んでいますか？

コンサルタントに頼むとき、どういうコンサルタントを望みますか？

 

そして、ブランディングに成功すると、何が起こるか知っていますか？

 

case21事業承継のネック①に続いての内容です。

 

株式譲渡制限規定の設置に関する問題について、少し触れておきたいと思います。

会社法１０７条、１１０条で触れています、公開会社が株式譲渡制限規定を設ける場合、会社法１１６条により、反対株主の株式買取請求が生じる可能性があります。

（ちなみに、私は中小企業診断士であって、弁護士ではありません。法的解釈が違っていることもあります。あくまでも私の経験と勉強による判断を示していることを、ご理解ください。）

 

そもそも株式譲渡制限がある会社は、「非公開会社」です。

一般の株式会社では定款で定めない限り、株式譲渡に取締役会の承認は不要である、いわゆる「公開会社」です。　（株式市場に上場している意味の「公開」ではありません。）

旧商法の有限会社は会社法に移行する際、会社法でいうところの「非公開会社」となり、株式譲渡制限が付与されています。　（会社法移行の際の職権でそうなっています。登記簿にも記載がありますね。）

 

一般の公開会社であった株式会社が、定款を変更して、株式譲渡制限を付与するということは、「公開会社」から「非公開会社」に変更するということです。

平たく言えば、旧商法でいう、株式会社が有限会社に変更するようなものです。

これは、株式の譲渡を制限するということで、譲渡する際には、会社の取締役会の承認を必要とするため、会社とは関係のない第三者への株式譲渡に対して歯止めが掛けられたり、一定の株主への譲渡を促すようなコントロールが可能になります。

事業承継を計画していて、株主が多くなっている場合などは、いったん、譲渡制限を設け、株式のさらなる散逸を防ぐことと、特定株主への株式譲渡を促し、株式の集中を図ることが可能となります。

 

ここで気を付けておかなければならないのが、冒頭でふれた、会社法１１６条の反対株主の株式買取請求が生じる可能性があるということです。

 

そもそも、株式譲渡制限規定の設置というのは、会社にとって、株主にとって、最重要である定款の変更事案であって、株主総会の決議が必要になる事案です。

 

また、株主にとっては、取引相場が無い未上場株式といえども、売買が自由に可能な状況から、一転して、実質的に売買不可能な株式に変化することになり、株主不利に働く事案です。

株主としては、定款変更に反対する場合、株主総会で反対しても、株主総会で可決されてしまうことで、株主自身の投下資本が塩漬けになってしまいかねません。

 

そこで、反対株主の権利として、会社に対して、反対表明をしている株主の持ち株を買い取ってもらうという、株主保護策が設けられています。これが会社法１１６条です。

とは言っても、反対して、買取請求して、価格協議がすんなり決まるかどうかは分かりかねます。

協議が整わない場合は、裁判所に申立して、何ヶ月も掛かって、価格が決まるという、長丁場になります。もちろん、この際には、弁護士に依頼する必要もあり、弁護士費用をはじめ、税理士、公認会計士などにも依頼することもあり、余計な費用が会社に発生してしまいます。

また、一旦、買取請求の価格が決まれば、裁判所が価格決定の日から３０日以内に、代金を支払うよう言い渡します。ということは、その資金を準備しておく必要もでます。

 

つまり、会社としては、キャッシュアウトとして、反対株主に対する株式譲渡代金、裁判にかかる費用などが発生します。

運転資金から支払うか、別途資金を用立てしなければならず、場合によっては、金利負担さえ発生することにもなります。

 

また、株式譲渡制限を付与したわけですから、新たに資金調達をする際にも、新株を発行しても、割り当て増資もしくは特定株主に対する第三者割り当て増資しか、株式による資金調達（直接金融）はできなくなります。

もしくは、金融機関、銀行などから融資（間接金融）を受けることになります。

 

しかし、反対株主と株式の譲渡に関して、裁判所で協議（非訟事件）している状況は、銀行などの金融機関は前向きには評価しにくい状況でもあります。

この資金申込に対して、融資をするかどうかについても、かなりナーバスな判断になります。

いずれにしても、潤沢な資金を持っている場合、もしくは、調達可能な場合を除いては、株式譲渡制限規定を設けるということは、あまり得策ではありません。

 

このように株式譲渡制限が、資金調達手段が大きく関わる事案であるということについては、事業承継のプロを称する弁護士、司法書士、行政書士、税理士などは、意外にも軽んじ過ぎています。

 

法的には、株主総会開催通知して、株主総会を開催して、議案を議決して、議事録書いて、登記すればいいだけです。　めちゃくちゃカンタンですね。　（書類作成して、郵送して、総会開き、書類を書いて、登記所に持っていくだけ。これだけです。後は手数料や印紙代だけです。カネさえかければ、できる話ですからね、カンタンですね。）

法的にはバッチリできていても、会社の資金調達手段を閉ざす手段であり、実は、会社経営の首根っこを締めてしまう、大きなポイントでもあります。

 

この株式譲渡制限規定を設けることを考えるかどうかは、素人判断ではとても危険です。

そして、弁護士、司法書士、税理士などに聞いても、的確な回答は期待できません。

資金の出し手である大株主もしくは銀行などの金融機関と、事前の打ち合わせを実施し、資金調達に影響のない状況を確保してから、導入するかしないかの判断をしていただきたいと思います。

 

とても、難しい話で、繰り返しのような表現が多くなりました。

言いたいのは、「株式譲渡制限規定」は会社法で制定されていますが、「反対株主の買取請求」も制定され、裁判沙汰になりかねません。　資金調達手段も閉ざされるため、また、会社のステータスも下がります。　あまり良いことは期待できない規定設置は、会社の明暗を大きく左右するということです。

非常にナーバスな部分でもあるので、多分、辣腕弁護士でもベストな回答が難しい案件です。

つまり、私からすれば、株式譲渡制限規定を株式会社に新設するのは、余程の資金的余裕が無い限りは、やるべきではない、と言いたいですね。

 

これを事業承継に入れてくる弁護士、司法書士、行政書士には、要注意です。

会社法の落とし穴が分かっていないとも思えますし、金融面はさっぱり分かっていないということですからね。　注意しましょうね。

 

わが国では、2011年の今、戦後65年を向かえ、会社そのものが高齢化しています。

そのため、中小企業のみならず、事業承継が問題化していることは、周知のことと思います。

 

商法から切り離された会社法が施行されて5年になりますが、会社法ができた事で、従前に比べれば、事業承継もしやすくなったことと感じます。

 

しかし、依然、事業承継の場合には、特に中小企業の場合には、ネックになる事柄があります。

一つ目には、「株式」に関して。

会社の株式が、どのような持ち株構成になっているのか、ということがネックになります。

 

事業承継をスムーズに行いたい場合、株式所有割合は、一人もしくは一家族で100%保有していることが、何と言っても、ベストです。

二人もしくは二家族以上に分散している場合は、実質的な経営権を持つ者もしくは家族が最低でも51%以上、できれば66.7%以上保有している状況を作りましょう。

 

会社株式は財産であり、金融資産といえますが、実際にはあらゆるものに変化しており、資本勘定としてはあるものの特定できない資産という感じです。　また、考え方によっては、還って来ない埋没原価的な投下資本になっています。

しかし、税務上の問題がここに絡み、相続対象資産となります。

この税務上の問題が大きなネックとなり、大株主としては、相続税の負担を軽減することを事前に考えることになり、生前贈与や譲渡をすることにもつながります。

この生前贈与や譲渡により、株式が分散されていくことになります。ここが大問題です。

 

一人が100%保有している株式が、長い年月とともに、いつの間にか、兄弟姉妹、子、孫のように分散していることがあります。

中小企業でも、兄弟、子、孫に株式が分散し、中には会社経営に関係の無いものが株式を保有しているケースも多々見られます。

会社経営に全く関係の無い人間というのは、例えば、サラリーマンで会社勤務をしている者、遠く離れたところで自営業を営んでいる者などです。

中小企業の場合、日常的に会社業務に関係していない人間が株主になることは、会社運営上、好ましくないのです。

 

とりわけ問題が発生するのが、相続が発生した時、何らかの権利関係が発生した時などです。

家族・親族などで権利関係でトラブルになった場合には、事態収拾がつかなくなることが多いのは、想像がつくと思います。

こうならないためにも、株式の保有割合については、ある程度のルールを作り、縛りを効かせておくことを忘れてはいけません。

そのためには、株式譲渡制限規定を設けることも一つの案です。さらに、社内ルール、親族間ルールを決めておくことも忘れずに。（株式譲渡制限規定設置については別の機会に。）

 

中小企業の事業承継でトラブるケースのひとつは、この株式保有割合に起因しています。

 

有名なトラブル事例では、京都の一澤帆布という会社で起こった兄弟間のトラブルです。この事案では、創業者の遺言書偽造などもあり、かなり泥沼になっていました。実質経営者であった次男が会社から追放され、東海銀行を退職した長男が偽の遺言書を持って、会社を乗っ取ったのです。

最高裁まで争い、株主総会決議取消とか無効とかの判決で、実質経営者であった次男に会社経営が戻る判決で決着しました。　詳しくはお調べください。

けっこう、他人事では済まない話だと思います。対岸の火事で終わらせず、事案を知っておくことをオススメします。

 

家具のブログに書いていて、中小企業経営でよくある事例を思い出しました。

固定資産の減価償却費に関する話です。

 

法人の決算処理で、銀行などへの体裁のために、減価償却を計上しないで、黒字決算にする会社が結構多くあります。　減価償却費を計上すれば赤字決算になるため、何とか黒字を繕うケースです。　これは決して得策ではありません。　税理士がこういうことをススメることもあるようです。

 

未償却（償却費を計上しない）にしてもその未償却分を翌年に持ち越せるわけではないと記憶しています。

未償却は粉飾決算の一つの手とも考えられます。　税務上は、本来得られる節税手段を放棄するため、お咎めはありません。

 

銀行では未償却や償却不足を計算し、企業の実態の数字を計算して、経営体力などを見ています。

本当は赤字なのに黒字にして、税金を納めている企業は、気が付けば資金繰りが悪くなっています。　最後は資金がショートしてしまいます。　最悪は黒字倒産というケースも。

 

これは何ともバカバカしい限りです。

 

納税は国民の義務ですが、本来払わなくていいはずの税金を、身を削ってまで払うのは不健全です。　融資を受けるために、粉飾決算をするのでしょうが、そんなことをしても仕方ないのでは。

本当は、減価償却やら経費の計上でスレスレの黒字かちょっと赤字程度にするのが、中小零細企業にとってはいいことだとも思います。

 

税務署は税金を沢山払う人を褒めますが、本当は払えないはずなのにムリして黒字にして税金を納める人までは褒めてくれません。　脱税する人は刑事告訴されますが・・・　まあ、ほどほどに無理なく納税していくのがいいんです。

 

固定資産の減価償却費は出金を伴わない費用で、社内留保に廻せる資金を作れます。　一旦、固定資産の取得に出金した預貯金を取り戻す手段でもあるように感じます。

 

そして、上手く使えば、節税もできる費用項目です。

 

赤字決算でいいとは言えませんが、中小零細企業で青色申告していれば、赤字は7年間繰り越せます。　赤字を上手く利用することもできるのです。

成功している中小企業は、いつも黒字決算とは限りません。　赤字決算の企業でも資産を上手く取得し、残しています。

決算は納税のための計算書です。　企業業績の成績表でもありますが、納税を多くしたからと言って、褒めてくれるのは税務署くらいです。

それよりも顧客や仕入先、従業員に喜んでもらえるよう、上手く利益配分、所得配分をし、少しの税金を納めることで十分義務を果たしているのでは？

利益配分、所得配分が悪く思えるかもしれませんが、そんなことはありません。他の人に渡った資金は消費に姿を変えて、世の中を循環していきます。そうすることで、納税をするよりも大きな効果をもたらすことにつながります。

マクロ経済的に見ても、税はGDPを押し下げる効果になりますし、税収増加により政府支出が増えるよりも直接消費のほうがGDPを大きく押し上げる効果があるようですから。

 

中小零細企業を経営する上では、なるべく未償却は避けるべきでしょう。　減価償却費を計上して赤字決算になっても、それは悪いわけではありません。　

実態の数字を忘れてしまうのが、本当は一番怖いことです。

ありのままの数字を決算に反映させていくこと、それが何よりです。

減価償却費という項目は使いようによっては、粉飾にも節税にもなりますよ。

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この成功法則に記載の内容は、会員限定で毎月無料配布している情報誌に掲載したものです。

　短い文章ですが、経営の、成功へのエッセンスだけは盛り込んでいます。何かのヒントになるかと思います。

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　元銀行員で、現在経営コンサルタントでもある私が見た「いい企業」を紹介します。

 

　今回はＳ社のお話。

　

　このＳ社は「スチュワード業」というちょっと珍しいことをしています。分かりやすく、単純に言えば、ホテルなどの厨房の裏方業務一切合財を請け負う仕事です。

 

（一部ホームページから引用します。）

「食器洗浄を中心に、器材・設備のメンテナンス、鍋洗浄、調理補助、厨房清掃、およびそれらに付随する安全衛生管理、業務効率化のための部門調整、システム改善、データの分析・構築などを業務請負という形で受託し、ホテル・レストランを中心とした各顧客施設に最適なスチュワードシステムを構築・提供・運用することを業務内容としている。」のがＳ社です。

 

こういうＳ社のようなサービスをスチュワードというのですが、航空機の「スチュワーデス」の語源でもあります。

 

Ｓ社のサービスがあるからこそ、私たちがホテルへ行ったとき、ホテルマンが本来の"おもてなし"に専念でき、お客様に喜ばれるように振舞えるのですね。

 

欧米では古くからあったサービスですが、１９８０年代に国内初ではじめてＳ社がこのようなサービスをはじめたと記憶しています。

今でも業界のトップを走り続け、今では上場会社となっています。

 

はじめた頃は、やはり、周りの理解を得られず、相当な努力と苦労を強いられたそうです。

 

新しい市場を作る大変さなど微塵も感じさせない社長でした。秘めた熱い想いはひしひしと感じましたが。

 

　銀行にいた私は、取引先ということに関係なく、この社長がとても好きで、よく訪問しては雑談ばかりしていました。

スカウトされることも度々でしたが・・・

 

その後、銀行を退職した私は、挨拶に訪問しようとした時、社長が上場後まもなく急逝されたことを知りました。

余りにも突然で、しばらく理解ができなかったほどです。非常に残念で、惜しい方を亡くしてしまいました。

　しかし先代社長の思いは、いまでも脈々と受け継がれています。

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この成功法則に記載の内容は、会員限定で毎月無料配布している情報誌に掲載したものです。

　短い文章ですが、経営の、成功へのエッセンスだけは盛り込んでいます。何かのヒントになるかと思います。

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元銀行員で、現在経営コンサルタントでもある私が見た「いい企業」を紹介します。

 

　今回は企業というよりも、ある資産家Ｔ氏のお話です。

 

　このＴ氏との出会いは銀行員の時ですが、私はこの方の考え方に驚かされました。

　今でこそ、「金持ち父さん貧乏父さん」（ロバート・キヨサキ氏著）などが有名になり、どのようにして財を成すのか、みたいな書籍や情報がたくさんありますが、１０年位前であれば、「お金儲け」とか「蓄財」の話はタブーに近かったと思います。

 

　このＴ氏は、まさに前述の「金持ち父さん･･･」のような人です。

 

　Ｔ氏は、もともと資産家に産まれたわけでもなく、商店街にある商店の息子として、家業を手伝うような幼少期を過ごしたと聞いています。

　社会人になってからは、普通のサラリーマンをしていたそうです。ほんの小さなきっかけで、脱サラをして、自分の好きな商売を始めたそうです。苦労も多かったらしく、早々に成功したワケではないそうです。

 

しかし、今では何棟もの不動産を持ち、金融資産も多く、そして節税のためにも会社も持っているのです。

事業は自分の好きな飲食に携わる業種を数種類やっていて、社長というよりもオーナーという感じです。

　また、何棟もの不動産を持つがゆえに、不動産を見る目はとても鋭く、その辺の不動産屋さんよりも詳しい知識と経験を持っていて、当時銀行マンだった私も、Ｔ氏の意見や質問に答えるのがやっとということも多々ありました。不動産の話をするＴ氏の顔がとても楽しそうなのを今でも思い出します。

「金持ち父さん･･･」が話題になって、私もこの本を読みましたが、Ｔ氏はこの本に書いてあることを、随分昔からやっていることがわかりました。

 

　また、Ｔ氏は世間の常識をあまり気にしないで、他人の意見は参考にするものの、自分だけで深く深く考え実行していることもわかりました。

 

世間に流されるような行動はしていません。

 

そして、基本的には、何か弊害や障害が起ころうと、途中で「あきらめない」で、何とか前に進む方法を探し出していたと思います。

 

　私はこのＴ氏の考え方や「あきらめない」で好きなことをやり遂げる姿勢というか信念を今でも尊敬しています。

おそらく「あきらめない」ということは簡単なようで、実は一番難しいことなのです。我慢もしながら継続することですから。

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この成功法則に記載の内容は、会員限定で毎月無料配布している情報誌に掲載したものです。

　短い文章ですが、経営の、成功へのエッセンスだけは盛り込んでいます。何かのヒントになるかと思います。

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元銀行員で、現在経営コンサルタントでもある私が見た「いい企業」を紹介します。

 

　今回はあるゴム製品製造業Ｓ社です。

 

いろいろなゴム製品を加工しているＳ社ですが、完成品メーカーではなく、大手メーカーのいわゆる「下請け」です。

 

「下請け」ではありますが、決して「仕事をください」というような営業はしていません。

 

むしろ、大手メーカーの開発担当者が「社長、これ、何とかなりませんか？」と仕事を持ち込んできて、お願いするのです。

 

　この社長が面白くて、私も銀行員時代、何度も何度も通いました。

いつ行っても「社長はいないよ」という返事ばかりだったのですが、ある日、工場の入口で作業着を来たオジサンに「社長ですか？」と聞いてみました。「うぅ、うん」そのオジサンこそ社長だったわけです。

 

社長曰く、「銀行員と話しても面白くないから」、「どんなヤツが来ても、居留守だよ。」と。

「君には参ったよ。何度も来るんだから。」

 

　こんなちょっとしたことがきっかけで、社長と話すようになり、私がいた銀行と融資取引するに至ったのですが、仕事を見てるとほんとに面白いのです。

 

　せっかく来た大手企業の担当者を怒鳴りつけるんです。

「帰れ～」といった勢いで。

それで担当者は一旦帰るのですが、また来るんですね。

　それも、菓子折り持参で、仕事もいい条件で。

 

　無茶苦茶な感じがしましたが、この社長、仕事は物凄くキッチリと、それも高品質で、他社も真似できないくらいのことをやってのけるのです。

技術力が高いわけです。ただ、大手企業は下請け泣かせの条件で交渉してくるのですが、難しい仕事を他社ができないことも知っているわけですから、敢えて強気の交渉を社長はやっているようです。

 

まあ、大手担当者も社長の人柄がとても好きなようでしたが。

今も、不景気とは無関係のような成長をしているようです。

 

　人間性なんですよね

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　短い文章ですが、経営の、成功へのエッセンスだけは盛り込んでいます。何かのヒントになるかと思います。

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元銀行員で、現在経営コンサルタントでもある私が見た「いい企業」を紹介します。

 

今回は、東京都Ｔ社

 

東京の下町で、ガラス製品を手作りしている会社です。

その製法は「江戸硝子」と呼ばれています。また、国の指定伝統工芸品である「江戸切子」も製作しています。

 

　伝統の「江戸切子」をはじめほとんどの製品は熟練の職人の手でひとつひとつ生みだされています。

 

　私がとても印象に残っているのが、「吹きガラス」です。窯で熱したガラス玉をパイプの先に付け、口で息を吹いてワイングラスやタンブラーなどを形作るのです。何人ものガラス職人がパイプを吹いて製品を形作る光景は圧倒されてしまいます。

工房はこのガラスを溶かす窯のため、まさに灼熱。夏本番のこれからは、汗が流れるというか、サウナに入っているようなものです。

 

　そんな灼熱の工房に数多くいる職人には、かなり若い職人も多く、中には女性もいたり、大学卒業の方もいたり、とても活気に溢れるのも魅力です。ガラスの美しさに魅せられた人が集まっているようです。

 

　かつて東京の下町には、沢山のガラス工場があったそうですが、工場の移転や廃業、中国などへの生産シフトもあり、地域のガラス工房は少なくなりました。

それでも粘り強く継続する姿勢に、伝統工芸への追い風もあり、高い技術がある工房には、多くの仕事が舞い込んでくるようでもあります。

この工房では様々な有名ブランドから仕事が持ち込まれているそうです。

 

　また、本業をサポートする事業として、資産や不動産の有効活用をしていることも経営能力の高さを伺えます。

現在の社長は２代目で、３代目になるご子息も現場で修行を積んでいます。「技術と伝統」は脈々と続いています。

 

　この工房から個性ある製品、いや、工芸品、作品が今後も数多く輩出され続けることを期待しています。

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この成功法則に記載の内容は、会員限定で毎月無料配布している情報誌に掲載したものです。

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元銀行員で、現在経営コンサルタントでもある私が見た「いい企業」を紹介します。

 

　今回は、東京都Ｋ社。

 

かなりニッチな市場を対象にしている会社です。

 

その会社が製造販売しているのは、ステンレス製の便器です。

 

便器というと、どうしても陶器製を想像しますよね。

ステンレスのもの、普段皆さんが見かけることはありますか？

 

　ステンレス製の便器が使われるところと言うと、公園などの不特定多数の人が利用し、破損の危険性のある場所です。

 

実は、便器って意外と壊されるそうです。

 

例えば、陶器製ですと、金属バットなどで叩かれて壊されるとか、足で蹴っても壊れてしまうことがあるようです。

 

　不特定多数の方が利用する場所であれば、管理するのも大変ですから、「壊れない、壊されないものはないか」というニーズが潜在的にあったそうです。

 

　このＫ社、元々便器を作っていたわけではなく、ステンレス製の製品を加工して販売していたのですが、こういうニーズがあることを、ある時キャッチし、いち早く製品化して、お客様のニーズを満たしたそうです。

 

今では、公園をはじめ、高速道路のパーキングエリアや刑務所や精神科病棟などでも利用されているそうです。

　ステンレス便器の市場は小さなものですが、市場占有率はとても高く、高額納税を継続する優良な中小企業になっています。

 

　消費者のニーズに合ったものを作って、販売している企業は、小さくても輝いていますね。

　最近の動向としては、顧客ニーズを満たしていなければ、いくらいいものを作っても売れないという現象が非常に顕著になっていると思います。

 

あなたは、「創業したい、商売や事業をはじめたい！」と思いますか？

　そう思うなら、そのように行動しましょう。

　このように書くと、とてもいい加減な表現のように感じるでしょうか。

　しかし、商売や事業をはじめれば分かるのですが、「正解は何か分からない」のです。

　あれこれ思案して、誰かに相談しても（相談するのが決して悪いことではありませんよ）、いざ行動しないことには、どうにもならないのです。

　私の経験からして、「創業するしない」ということを誰かに相談したところで何の解決策もありません。「今は辞めておいたら・・・」とか「もっと貯金してからにしたら･･･」とか「それで成り立つの？」とか、あなたの決意を鈍らせることしか聞けないのがほとんどでしょう。

　いろいろな人の意見を聞いて参考にするのは、それは賢明なことと思います。

　だれしも成功したいですから。

　いろいろな意見を聞いたり、あなたの決意を鈍らせるような意見もあったとしても、それでもなお、あなたが「創業したい！」と情熱を持っているならば、行動するべきでしょう。

　行動すると決めることがとても重要なのです。

　行動すると決めれば、やらなければいけないこと、必要な情報が集まってくるのです。

　「行動すると決めること」、これは他言不要です。あなたの心の中だけで決めるのでも構いません。

　

　北谷は、「おかしなことを言っている」と思われるなら、それはそれで構いません。

　ただ、私はあなたよりも随分先にこういう経験をしています。

　それにこれはとても重要なことです。よく覚えておいてください。

　何をするにも、商売をしたり、事業をしたりする中では、あなたがすべての決断を下さなければならないのです。この「創業するしない」という決断も下せないようでは、先がないのです。

 

もう既に商売や事業をやられている方へ。

　あなたの決断が大切なことを思い出してください。

　その決断が正解なのか不正解なのかは誰にも分かりません。

　ただ、あなたが望む目標がはっきりしていれば、どちらを選択しても目標に近付くのではないでしょうか。もしかすれば、近道なのか遠回りなのかという違いだけかも知れません。

　いま何かで迷っているのであれば、あなたがこれまでに下してきた決断を振り返ってみるのも一つの手でしょう。あまり気負わないことも忘れずに。

　事例17で、事業計画書の効力をご理解いただけたかと思います。

　自己査定では、融資先を「正常先」、「要注意先」、「要管理先」、「破綻懸念先」、「実質破綻先」、「破綻先」のように分類しています。

　それらの分類も、さらに細分化されていることが多いようです。


　すでに「自己破産」や「倒産」となってしまった先が、「破綻先」であり、これはもうどうにもなりません。弁護士さんや不動産屋さんに整理してもらうしか手はありません。

　事業活動を継続しているならば、手の打ちようがあるということは、ご理解いただけますね。

　本気になって、全社一丸となって、事業を改善、発展させていけば、悪くなっている会社であっても復活することはあります。

　私も最前線で、こういう企業を支援してきましたし、復活も見てきました。


　事業計画書や経営改善計画書というものを一緒に作成して、「要注意先」を「正常先」に、「要管理先」を「要注意先」に、「破綻懸念先」を「要管理先」にと、ランクアップできるのです。


　ここで、ひとつ注意が必要です。


　事業計画書や経営改善計画書さえあれば、ランクアップが可能か？

　答えは、ランクアップはほぼ不可能です。　　なぜ？


　その事業計画書や経営改善計画書が信頼できるかどうか、実行可能かどうかに懸かっているのです。

　いい加減に作った事業計画書や経営改善計画書は、作るだけ時間と労力のムダであり、信用そのものを失うことにもなります。

　こういうバカげたことは、なさらないでください。


　「融資のための事業計画書作ります！」
　「事業計画書作成承ります！」
　「これさえあれば、融資が引き出せる！」
　
　　のような広告宣伝がネットでも雑誌でも横行しています。

　経営コンサルタント、融資コンサルタント、銀行コンサルタント、税務コンサルタントなどなど、いろんな肩書きを付けたコンサルタントがこういうことを宣伝しています。

　選ぶのは、あなたの自由です。　ただ、よく見極めましょう！
　

　それから、これから書くことは、金融庁の検査マニュアルにも書かれていることです。

---

　（金融検査マニュアル別冊　中小企業融資編P6～７より抜粋）


　２．企業の技術力、販売力、経営者の資質やこれらを踏まえた成長性
　（省略）
　以上の企業の技術力、販売力、経営者の資質やこれらを踏まえた成長性を評価するに当っては、金融機関の企業訪問、経営指導等の実施状況や企業・事業再生実績等を検証し、それらが良好であると認められる場合には、原則として、金融機関が企業訪問や経営指導等を通じて収集した情報に基づく当該金融機関の評価を尊重する。

　また、
　（ア）法律等に基づき技術力や販売力を勘案して承認された計画等（例えば、中小企業の新たな事業活動の促進に関する法律の「経営革新計画」「異分野連携新事業分野開拓計画」等）
　（イ）企業の技術力、販売力、経営者の資質等に関する中小企業診断士等の評価
　などを勘案するものとする。

　（省略）

---

　このように一部ですが、経済産業大臣認定の中小企業診断士（私もそうですが）のような立場の人間が、客観的、公平な視点で判断した事業計画書や経営改善計画書の効力は大きいとも言えます。

　実際、中小企業診断士がこの事業計画書作成の支援をする場合、診断報告書を提出したり、「中小企業診断士No.○○○○　××××印」と署名捺印します。

　このサインがあるかないかで、見方がどうなるかは試してみてください。

　それから、税理士さんでも作成を手伝ってくれますが、中小企業診断士とは専門分野が違っていることは、ご理解しておいてください。

　事例16では、創業や経営革新の場合の事業計画書について述べました。

　この事例17では、もう既に銀行融資を受けていて、銀行から事業計画書の提出を求められる場合を説明しましょう。

　自ら経営計画書や事業計画書を提出している企業は、当てはまる場合とそうでない場合があります。


　前提としては、「これまで事業計画書を提出していなかったが、ある時から提出を求められるようになった」とします。


　では、なぜ事業計画書の提出を求められるのでしょうか？


　それは、あなたの会社の業績や資金繰りに原因があります。

　一過性（一時的）な業績不振で、売上減少となり、赤字となったということでは、事業計画書を提出してほしいと銀行は強く求めません。


　数年に渡り、赤字経営が続いており、先行きが不安と思われる決算書を銀行に提出しており、融資の回収に対して「表面的に」不安がある場合、事業計画書を提出して欲しいと求められます。

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（ここから少し難しいかもしれません。）

　銀行では、1年に1度程度「融資資産の自己査定」を行っております。

　この「自己査定」というのは、「銀行が融資などの資産を自ら査定し、ランク付けする」ことですが、「金融庁」から義務付けられているものです。

　金融庁は、銀行の自己査定をもとに、数年に一度のペースで、その自己査定が適正かどうかを見極め、適正でなければ、「業務改善命令」などを出したり、程度がひどい場合には、「業務停止命令」などを出したりしています。

　こういった「自己査定」にあなたの会社への融資も関係しているのです。

　金融庁では、中小企業への融資に関しては、特別のルールというかガイドラインを設けており、「金融検査マニュアル別冊　中小企業融資編」というマニュアルを作っています。

　金融庁としては、中小企業は概して、赤字になりやすいこと、債務超過になりやすいこと、代表者個人と会社を分離して考えにくいことなど、さまざまな見方を持っています。

　ただ、赤字が数年連続し、資金繰りの不安があり、融資の回収に懸念が疑われるという決算書の場合、何らかの手を打たなければ、「自己査定」をする中で、「不良債権」の烙印をカンタンに押されてしまっては、借り手は困ってしまいます。

　もちろん、貸し手である銀行もカンタンに自分の顧客への融資を不良債権と言われたくもありませんし、金融庁にも不良債権の認定を受けたくもありません。
　それに、不良債権とされてしまえば、「貸倒引当金」を計上し、余計な損失を出してしまうことにもなり、銀行の財務内容を悪くしてしまいます。

　銀行も、金融庁も、本来、不良債権を増やしたくはありませんが、適正な資産査定をしないことには、銀行の粉飾決算を招いてしまい、最悪、取り付け騒ぎや金融不安を引き起こすことにもなりかねません。
　こういうことを避けるためにも、金融検査および自己査定は必要なのです。

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　こういう金融検査・銀行の自己査定が、融資先であるあなたの会社の財務内容や資金状況にも影響しているわけです。


　銀行が融資の自己査定をする場合、「連続赤字、債務超過、借入金過大、資金繰り不安など」の表面的な数字と、実態は違っている場合には、当然、説明する資料が必要になります。

　そのための資料のひとつが、事業計画書でもあるのです。

　例えば、決算書を見る限り、赤字が連続して、業績回復の兆しが見られない場合、システム的には「要注意先債権」と判定されます。

　しかし、実態は違っており、黒字回復する見込があったり、事業を改善していたり、代表者個人の力によって何の不安もなかったりと、さまざま要因によって、融資への不安を取り除くことができます。

　こういうことに対する解決策が「事業計画書」でもあるのです。

　あなたの会社が提出した事業計画書が信頼できるものであれば、システム上「要注意先債権」と判定されていても、事業計画も勘案し、「正常先債権」と認定されるのです。

　企業から提出された事業計画書が信頼出来る場合、「自己査定のランクを一つ上に上げる」ことができる場合が多いのです。

　これこそが、自己査定における事業計画書の効力です。

　「事業計画書」というものを書いたことはありますか？

　最近創業した方は、結構書いているかもしれませんね。

　銀行との取引で、この事業計画書の提出を求められた方もいらっしゃるはずです。
　（銀行取引で求められるケースは②でお話します。）


　創業や経営革新などの場合の事業計画書は、かなり細かく書きます。

　それは、新たに会社を興す場合や新たに事業を始める場合には、事前に商品・サービスの市場規模や顧客動向などの調査・分析などがなされていることが、より良いとされています。

　では、なぜ「より良い」のでしょうか？

　それは、計画を立てるために、これから始める商売のこと、周りのことなどをいろいろと調べることで、勉強もでき、実現可能な範囲を知ることができます。
　また自分が抱く希望・夢を実現するためには、「いつ、どこで、だれと、どのように、なにをすればいいのか」という5W1Hで自問し、答えや策を見出すこともできるからです。

　カンタンに言ってしまえば、予定や予想、スケジュールなわけです。
　それから、「転ばぬ先の杖」でもあります。

　また、創業や経営革新で融資を受ける場合に、この事業計画書を提出します。
　融資申込みに必要な書類であるとも言えます。


　このように書くと、事業計画書を書くことは「良いこと」のように思われます。
　悪いことではありませんが、マイナス面がある場合も。

　それは、自分で知らぬ間にいろんな「決まりや限度」を設けてしまい、気付かぬうちに「ブレーキ」を踏んでいることもあります。

　「成長や飛躍のタイミング」なのに、事業計画書から外れることを気にして、ブレーキを踏んで、せっかくのチャンスを逃してしまうことも。

　チャンスは、「これがチャンスだよ！気付いてよ！」とは言ってくれません。

　「あの時が、チャンスだったんだ！」と思うのは、事が済んだ後ですから。

　このように、事業計画書にも長所・短所があることを、少し覚えておいてください。

　皆さんよくご存知かと思いますが、銀行には男性と女性の職員がいます。

　どちらかと言えば、女性の職員のイメージが強いかも知れません。

　預金業務を主とする銀行窓口には、女性職員が応対しています。

　これはやはり、木目細かく、柔らかくて優しい応対ができるのは、男性ではなく、女性ならではだというためです。

　近年では、女性の営業職も増え、外交にも出ているのは、よく見かけます。

　そうかと言っても、いまだに「銀行は男の社会」のような風潮が強いのです。

　その風潮が顕著なのが、企業融資審査の分野です。

　この企業融資審査、審査部、融資部、調査部などと言われる部署です。

　この部署へ行けば、男性ばかりという世界です。
　女性が審査部、融資部、調査部へ役付きで配属になるのは極めて少ないのです。
　女性がいたとしても、事務職とか一般職の方が多いです。

　これは、男女差別ということではないと思いますが、この企業融資審査の部署は残業や休日出勤が余りにも多く、またストレスも強くかかる部署なので、どうしても男性ばかりになるのだと私なりには思っています。


　私は、融資営業という仕事をしていたため、多くの女性経営者と接してきました。

　女性社長と話をするのが楽しみでもあり、当然、男性とは違った視点もあり、気付きを多く与えていただいていたと思います。

　融資営業の仕事ですから、女性経営者とも融資の話をするのです。
　直接話をする私は、男女の区別無く、事実を聞き、書類を作成し、稟議に持ち込みます。もちろん、支店長をはじめとする現場スタッフもそうです。

　直接会って、その人の考え方や性格、会社の様子も一切合財を見聞きしていますから、何の偏見も持っていないと思います。


　ただし、先の審査部とか融資部となると、男性ばかりの中で仕事をしています。
　そして、彼らは書類だけで企業への融資を判断します。

　これは偏見？と思えるのが、女性経営者の場合です。

　女性経営者というだけで、融資判断のハードルが若干高くなるような気もします。

　男性経営者の場合は気にしないような個人的なプライバシーについても質問されたり・・・

　　気分を害さないでいただきたいのですが、例えば次のようなことも
　　　　既婚・未婚、未亡人？、配偶者の職業、子供の有無、
　　　　いつまで会社が存続するのか、ちゃんと経営できているのか、
　　　　管理はしっかりしているか、番頭がいるのか　など

　文章に書くと非常に嫌な感じがしますが、こんな質問までされることもあるのです。

　こういうことは、私が勤めていた銀行だけの話ではなく、他の銀行員ともこういう話をしたことがあります。

　銀行の体質の古さというか、時代とのギャップがあるというか・・・
　男ばかりの世界だと偏見も出てしまうのか・・・

　女性経営者の方にとっては嫌な感じのする話ですが、こういう偏見的なこともあるので、気苦労も多くなってしまうのだと思います。

　普通のことですが、しっかりとした書類や係数管理をして、事業計画書なども作成し、凛とした応対をしていれば、こんな偏見もお構いなしだと、私は経験から思っています。

　当研究所のレポート「成功する！銀行取引」に書いている「知恵」「コツ」「ツボ」などをしっかりと押さえ、ここに書いているようなことも知っておいていただければ、女性経営者の気苦労も減るのではないかと思っています。


　これは、私の個人的な考えかも知れませんが、経営者や管理者としては実は女性の方が向いていることが多いのではと思います。

　それは、女性は同時にに幾つものことを考え、行動できるという特性を持っているのです。
　男性は一度に一つのことしかできないことが多いのです。

　男性の経営者で、一度に幾つものことができる人は、訓練しているか、女性的な発想や考え方を併せ持っているのかもしれません。

中小企業で資金を調達するのは、銀行融資が中心になります。

　もちろん、その他の金融機関やノンバンクといわれるところからも調達できることは、皆さんご存知でしょう。

　ただ、銀行以外から資金を調達する場合、「金利が高い」ということがネックになります。

　今回は、皆さんが意外と見落としていることをお伝えします。


　一つ目は、「生命保険」です。


　この生命保険、保険会社に申し込めば、契約者貸付という形でお金を貸してくれます。しかし、金利は銀行よりも高めになります。

　そこで、この生命保険を担保として銀行に差し出し、融資を受けるという手もあります。

　生命保険の証券を「質権設定」という手続きをして、銀行に預けるのです。

　そして、銀行は保険の「解約返戻金」の範囲内を新たな担保として融資するのです。

　この「生命保険」の「質権設定」に関しては、出来る銀行と出来ない銀行があります。

　こういう方法を知らない銀行員もいますし、生命保険会社ですら知らない場合も。

　この「生命保険」の「質権設定」という方法を使えば、保険契約を解約せずに済みますので、いざという時の「保険の効力」を守ることもできます。

　また、「生命保険会社」からすれば、「保険契約の解約」を避けることもできるので、保険会社にとっても、損な話ではありません。

　なかには、「生命保険まで担保に差し出すのか？命まで預けろと言うのか！」と思われる方もいるでしょうが、保険は受け取るまでは何も使えないお金になっているのをお忘れなく。

　特に、企業が経営者に掛ける生命保険は、意外と見落としています。決算書の資産の欄の「保険積立金」の項目を見てください。

　結構な金額が計上されていませんか？「寝ているお金に動いてもらう」というのは、金融戦略・戦術として活用するべき時もあります。

　こういう「生命保険」で資金調達できるのか、取引銀行に聞いてみるのも、悪くないです。


　二つ目は、「小規模企業共済」です。


　この「小規模企業共済」は中小企業基盤整備機構の共済制度で、主に経営者の退職金に利用されるものです。

　掛け金の範囲内で、契約者貸付が行われます。
　少額かも知れませんが、使える手段でもあります。

　この制度の詳しい内容は、独立行政法人中小企業基盤整備機構のホームページでご確認ください。


　これら二つは、生命保険や共済に関することですが、いざというときに、活用できる方法であることは、覚えておいて損はありません。

※　生命保険会社等の契約内容や取引規定によっては、取扱ができるか否かが分かれますので、お取引のある生命保険会社や銀行にご相談・お問い合わせしてください。

　今回お話するのは、融資をもっと受けたいと思われる企業への提案です。


　ただし、これには制約があります。

　それは、骨のある、志高い銀行と銀行員と出会う必要があるということです。


　大抵の中小企業の場合、不動産担保を差し入れて、社長や奥さんが保証人になって、信用保証協会付きで融資を受けていると思います。

　銀行独自のプロパー融資は、ほとんど無いと思います。
　その場合、差し入れている不動産担保って一体どういう扱いなのかご存知ですか？

　銀行が不動産に「根抵当権」といわれる担保設定をしていることが多いのですが、この根抵当権に関しては、銀行にとって便利なことがあるのです。


　根抵当権の分割というか共有というか、銀行と信用保証協会で分け合って利用するということが行われている場合があります。　信用保証協会の「優先使用」とか「劣後使用」という聞きなれない言葉なんですが。。。


　例で説明します。
　　今、時価１００百万円の不動産を会社が所有しているとします。
　　Ａ銀行がある不動産に、根抵当権１００百万円で順位１番で担保設定しているとします。
　　銀行の担保評価は６４百万円です。　（事例02を参照してください。）


【信用保証協会の優先使用の場合】
　設定した根抵当権１００百万円のうち、５０百万円を保証協会が優先使用し、残り５０百万円を銀行が使用するという取り決めを信用保証協会とＡ銀行でしているとします。

　保証協会が根抵当権の５０百万円を優先的に使用しますから、担保評価から有効な担保の残りは、６４百万円－５０百万円＝１４百万円となります。

　銀行が担保を越えて融資してくれるには、限度があることはもう想像つくと思います。
　担保評価の範囲内しか融資が受けられないとすれば、６４百万円が限界になってしまいます。

　後は、信用保証協会の無担保枠がどれだけ使えるかどうかなのですが、これは企業業績（決算書の内容）に大きく影響されます。

　仮に無担保枠が５０百万円だとすれば、担保付きと無担保付きで１１４百万円が借りられる限界になります。


【信用保証協会の劣後使用の場合】
　設定した根抵当権１００百万円のうち、５０百万円をＡ銀行が優先使用し、残り５０百万円を信用保証協会が使用するという取り決めを信用保証協会とＡ銀行でしているとします。

　ここで、信用保証協会はいくらくらいで担保を評価するのかがポイントです。
　これは、確かではありませんが、私の経験などから判断した場合、銀行が見ている時価の８割は評価していると思われます。　つまり、銀行評価で時価１００百万円の場合、８０百万円の評価をしているのです。
　場合によっては、時価で評価してくれているかも知れません。

　Ａ銀行は担保内である５０百万円までプロパー資金（もしくは信用保証協会付き）で融資してくれるはずです。
　信用保証協会は、担保の残り部分で見てくれます。３０～５０百万円です。
　そして、信用保証協会の無担保枠が５０百万円だとします。

　融資を受けられる金額の合計は、Ａ銀行５０百万円＋信用保証協会３０～５０百万円＋無担保枠５０百万円＝１３０百万円～１５０百万円　となります。

　信用保証協会の劣後使用という方法を使えば、借りられる資金が増えていることが分かりますよね。


　こういう工夫を銀行がすれば、中小企業の資金調達は拡がります。


　既存の取引銀行がこういう提案をしてくれるのならいいのですが、有利な提案が無い場合は、新規で訪問してくれる銀行にこういう肩代わりを提案してもらうのはいかがでしょうか。


　私は、現役の銀行員のころ、よくこういう提案で資金調達の幅を拡げたり、同時に返済の軽減（事例07)を提案して、肩代わりをたくさん実施しました。

　かと言って、既存の銀行との取引を無くすというのではなく、前よりもいい取引条件を引っ張り出すということにもつながることが大半で、中小企業にとっては、私がいた銀行と取引することで、年間数百万円の利益ＵＰになるということもあります。

　私は、担保設定を有効にするためや資金調達を良くするため、信用保証協会付き融資をプロパー融資で肩代わりしていました。一旦、信用保証協会付きの融資を無くしてしまい、プロパー融資に切り替えるのです。

　そして、信用保証協会は将来の資金調達枠として捉えて、企業に調達余力を持ってもらうのです。保証協会付きがなくなりますから、支払った保証料も返還されたり、融資金利も低くなったりします。


　つまり、融資に掛かる経費が削減されるわけです。


　そして、毎月の返済額も大幅に軽減されるので、計画的に借入を減らすことになるのです。

　こういうことを実行するには、もちろん、骨のある、志高い銀行と銀行員との出会いが必要です。

　ただ、使える予備知識として経営者は持っておくと、いざと言う時には、冷静に判断できるはずですよね。

　いい銀行員と早く出会ってください。　どうしても出会えないときは、どうすればいいか考えましょう。

　社長さん、御社の融資は信用保証協会付きばかりじゃないですか？

　銀行独自の融資（通称：プロパー融資）ってありますか？

　銀行は担保を設定しているけど、融資は信用保証協会付きばかりになっていないですか？


　この質問で「YES」ばかりになっているのなら、なぜって思いませんか？


　それは、「銀行はリスクを取りたがらない」からです。
　「取らなければいけないリスクは最小限に抑えておきたい」からです。


　銀行独自の融資（通称：プロパー融資）は極力避けたいのが、銀行なのです。


　信用保証協会付きの融資なら、もしものときに、信用保証協会が銀行に代位弁済といって、借り手の代わりに返済してくれるから、安心して融資できるのです。（何割かの銀行負担はありますけど。）


　銀行独自の融資（通称：プロパー融資）は、融資先が倒産して、返済・回収が不能となると、保証人に請求したり、担保を処分したり、かなり手間隙が増えてしまう上、全額を回収することが困難なことが多くなります。


　貸したお金を取り戻せないリスクが、はじめから大きいと判断しているので、そういう貸し方を好むはずがありません。普通は。　それに、内部の話ですが、自己資本比率にも大きく影響するので、なるべく抑えておきたいという判断が働きます。　（銀行の自己資本比率については省略します。）

　こういう判断から、リスクが少ない、手間隙が掛からない、信用保証協会付きを優先的に利用することが通例となっているのです。


　まあ、それでも融資を引き出せるなら、仕方がないことなのですが、
　この信用保証協会付き融資においては、注意しておくことがあります。


　融資の判断は誰がしているのか？
　これははっきり言って、信用保証協会の担当者が行います。
　厳密には、信用保証協会の担当者が行うのは、保証承諾の可否です。

　ただ、この保証承諾が「可」であればいいのですが、「否」となった場合が問題です。


　ここからが、銀行の怖い所です。


　信用保証協会で、保証承諾が「否」となったことで、信用保証協会付き融資はできなくなります。


　それで終わりです。　それ以上は何もしません。　お客様に「ダメです。」と一点張りです。


　つまり、融資を受けられないということです。　プロパー融資は当然出ないということです。


　そして、信用保証協会付き融資でいったん「否｣となったということは、信用保証協会のデータに残ります。


　どうしても資金が必要な企業は、断られた銀行はあきらめて、別の銀行にも相談しますよね。でも、この別の銀行でも信用保証協会付き融資を前提に交渉します。仮に、申し込み書類を渡しても、信用保証協会の方で


　「先日○○銀行からも申し込みがありましたよ。この会社は保証承諾不可です。保証できません。」


と言われてしまうのです。　これを聞いた銀行員は、同じように、これ以上深入りはしません。


　信用保証協会が融資の最終判断にも大きく影響してしまうのです。


　取引している銀行の担当者は、単なるメッセンジャーであって、書類の受け渡し係にしかなっていないのです。


　「信用できないな、こんな奴の言っていること」


　そう思うなら、それで構いません。　しかし、これが現実です。

　ここに書き記したようなことは、元銀行員でも、怖くて誰も言いませんよ。　ましてや文章にするなんて。


　私は本当のことをお伝えしています。


　こういう今でも、骨のある、志高い銀行員はいるものです。　いい銀行も当然あります。

　銀行員を育てているのは、やっぱりお客さんなんです。（私はお客さんにいろいろと教わりました。）　いいお客さんには、いい銀行員が引き寄せられる、その逆も然りです。

　私は、こういう話を書いて、読む人の不安心理を煽りたいのではありません。

　私は十分経験して知っているので、何も驚かないし、別に書かなくても、損もしない話です。得もないですが。

　社長さん、あなたが、より素晴らしい銀行員と出会えることを、その見極め方をお知らせしているのです。

皆さん、銀行との付き合い、銀行員との付き合い、上手く行っていますか？ 　上手く行っているなら、言うことありません。 　では、最近の銀行って、銀行員ってどう思われますか？ 　　　　　「・・・・・・」　　「昔の銀行員は良かったなぁ・・・」 　ズバリ言えば、「期待ハズレ」　って思いませんか？ 「それは言いすぎだろう」って反論されそうですが、これ、ホントの話です。 　なんせ、私自身、現役の銀行員時代から感じていたことですし、上司も同僚も友人なども感じている話です。 　私は、友人もコンサルタント仲間も含めて、全国の金融機関に友人がいます。 　「どこそこの銀行員はダメ」と特定するようなものでは決してないんですよ。 　これは業界的にレベル低下を生じているということみたいです。 　実際人事担当者が嘆いています。 　なぜ、私が「期待ハズレ」とまで言い切っているのか。　皆さんは薄々感じているはずです。 　それは、様々な要因があるのですが、最近の銀行員は「実態を知らない、現場を見ない、頭でっかち」な人があまりにも多くなっているのです。 　確かに、いい大学を優秀な成績で卒業して、メガバンクをはじめ銀行に就職するのです。　頭はとてもイイ。 　業務に関わる資格なんかも結構持っていたり、通信講座なんかも沢山やっています。 　でも、頭がイイから、中小企業とかベンチャー企業のような泥臭い現場は行きたがらないものです。決算書や会社概要やホームページだけ見て、机の上だけで考えようとする傾向があります。 　実際、工場や現場に行っても、社長や担当者から仕事の説明を受けても、さっぱり理解していないのです。「現場の言葉」とかの予備知識は、当然のように、持ち合わせていませんし、元々興味がないようです。 例えば、 　この機械はどういう加工をする機械なのか、前工程から後工程に繋げるためにはどういう工夫や技術が必要なのか、AとBを混ぜるとどういう化学反応を起こして、それがどういうものに使われるのか、材料はどういうものをどのように加工するのか、この部品は完成品のどの部分になるのか　etc. 　こういう熱く語りたい仕事の話をいくら熱く語ろうとも、そのほとんどに興味を持っていないので、無駄なのです。その場の雰囲気で、相槌をしているだけということも、本当に多いのです。 　ですから、銀行員にいくら自社の技術が素晴らしいとか商品が素晴らしいと熱弁をしても、聞き入れている人はほとんどいないというわけです。　数字しか見ていないのですから。

＜私の私論です＞ 　先にも述べましたが、頭がイイのは確かですが、どこかこう「上から目線」と言うか。「上から目線」で物事を見れるだけのモノを持っているわけでは決して無いんですよ、本当は。 　何の根拠もない、ただ頭がイイことからくる、妙な自信というかエゴです。 　私は、最近つくづく思うのですが、「お金持ちが銀行家にはなれても、銀行員はお金持ちにはなれない」と。 　つまり、商売の本質を理解しているお金持ちは銀行家も銀行員もできるのですが、もともと裕福でもない一個人は商売の本質を理解しない限り、銀行員はできてもお金持ちにはなれないのだということです。 （言うまでもないでしょうが、商売の本質とは人と人との付き合いのことだと思っています。）

彼らが興味があるのは、融資がいくら出来るのか、いくら預金が取れるのか、いくら投資信託や保険が売れるのかという、自分達の成果だけなのです。　成果の先にある、自分の評価、出世に。 　はっきり言えば、成果につながりそうもない会社には、時間を割きたくないというものです。 　口では言いますよ。　「御社のお役に立ちたい！」　とか　「御社の成長のためにも！」　なんてことを。でも、本音は、「あなたの会社のことなんて考えてないよ。自分には関係ないことだから。」ということなんです。 　最近、こういう銀行員が増えているんです。　本当ですよ。　怖いですね。 　自分のことにしか興味がないらしいです。 　それで気に入らなければ、すぐ転職したり、辞めたり。 　社長さん、あなたの廻りにいる銀行員はどうですか？ 　あなたの廻りで成長している会社ってありますか？ 　成長している会社には志高い銀行員がいるものです。 　そういう銀行員に出会えれば大切にしたほうがいいと思います。 　こういう現状を少しでも認識しておけば、銀行との交渉で腹が立つなんてことも無くなるでしょうね。 　「理解する気がない者に、理解させる努力ほど、虚しく、徒労に終わることはないのです。」

　借入金があって、毎月毎月の返済の負担が厳しいということありませんか？

　そんなに多額の借金をしていないのに、返済に追われているということありませんか？

　借入を返済するために、新たに借入をしなければいけないというおかしなことしていませんか？


　実は、この話はあなただけのものではありません。意外に多い悩みなんです。
　これは、借入金の返済方法の問題から生じることなのです。

　こう書いても、さっぱり分かりにくいので、カンタンな例を記します。


　借入金の総額が１億円あるとします。　借入の本数が５本あるとしましょう。
　たとえば、

　　①　残高30百万円　毎月の返済額1,000千円　残り返済回数30回
　　②　残高20百万円　毎月の返済額　800千円　残り返済回数25回
　　③　残高10百万円　毎月の返済額　500千円　残り返済回数20回
　　④　残高30百万円　毎月の返済額　500千円　残り返済回数60回
　　⑤　残高10百万円　毎月の返済額　200千円　残り返済回数50回
　　 　合計100百万円　毎月の返済額の合計3百万円　としましょう。　


　仮に、今、新しい銀行が融資の売り込みにきているとします。


　これ以上、借入を増やすと返済が大変！と思いますよね。　でも、本当にそうでしょうか？


　提案で、今ある借入100百万円も含めて、150百万円を融資してくれるとすればどうですか？
　それも、運転資金として返済期間5年とか7年で融資してくれるとすれば、どうなりますか？


　　　返済期間5年　融資総額150百万円　の場合、毎月の返済額は、2,500千円。
　　　　今よりも500千円減額です。年間にすれば、返済額が6,000千円減額するのです。

　　　返済期間7年　融資総額150百万円　の場合、毎月の返済額は、1,785千円。　
　　　　今よりも1,215千円減額です。年間にすれば、返済額が14,580千円減額するのです。

　
　しかし融資の総額は今よりも50百万円増えています。

　それでも返済額は減っているんです。


　ただ単に、今の融資を肩代わりしてもらうとすれば、どうでしょう？

　　　返済期間5年　融資総額100百万円　の場合、毎月の返済額は、1,666千円。
　　　　今よりも1,334千円減額です。年間にすれば、返済額が16,008千円減額するのです。

　　　返済期間7年　融資総額100百万円　の場合、毎月の返済額は、1,190千円。　
　　　　今よりも1,810千円減額です。年間にすれば、返済額が21,720千円減額するのです。


　ただ借り換えをして、こんなに返済額が軽減されるのです。
　新たな借入をする必要性もなくなりますよ。


　これ、すごく面白い現象と思いませんか？　こういうのが、正に数字のマジックです。


　銀行と上手く付き合うことで借入もこんなに変わってしまうのです。　
　お金を生んでいるのと一緒ですよ。


　私は、現役銀行員の時、この借り換えを沢山行いました。
　中には、借入返済の負担が余りにも減り、利益の範囲で返済できるので、無借金になった会社もありますよ。返済資金が手元に残るようになって、新たな設備を行えたり、投資ができるようになったも会社も。


　皆さん、考えることと、それを実行する意気込みさえあれば、お金は生み出せるということです。

　今、返済が負担だと思っていることが、明日には忘れてしまうこともできるかも知れないのです。

　この方法、今の自分の借入金で計算してみましょう！

　事業を継続していくなかで、融資を断られたらどうします？

　融資を受けていない銀行から断られたというのなら、そう問題でもありませんよね。

　でも、メインバンクと思って付き合っている銀行から、追加融資の申し込みを断られるとなると、これは問題！

　メインバンクが断るとなると、それなりの理由があります。　ちょっと先にその理由を考えます。


　　理由①　赤字が何年も続いて、業況業績の回復の見通しが立たない

　　理由②　返済が延滞したり、返済条件を緩和したりしている

　　理由③　売上規模に対して、あまりにも借入金額が多すぎる　返せそうにもない

　　理由④　資金繰りが目に見えて悪く、いつ資金ショートしてもおかしくない

　　理由⑤　決算が粉飾されている


　こういうことが主な理由に挙げられるのですが、中には、「経営者が高齢（70歳以上）で、後継者がいない」という理由から、追加融資を断り、暗にハッピーリタイアを促すということもあります。

　事業には回復の見込がしっかりあって、借入しても返済の見通しが立つと思って、今の資金繰りをつけるため、追加融資を申し込んだり、既存の融資の借り換えをしたりするのが、普通です。


　ただ、銀行が見て、どうも難しいと判断して、融資の申し込みを断るとしたら。。。


　メインバンクから借りられない！のです。　さて、どうします？　事業は継続したいのです。

　今ある資金は限られています。　支払わなければならないものも沢山あります。　返済も。

　事例04でも書きましたが、資金繰りを何とかしないといけないのです。


　緊急対策として考えられる、取れる手立ては次のようなことです。

　　①　時間があれば、他の銀行にも相談する　生命保険から借りられる場合も

　　②　手持ちの金融資産を売却する　生命保険を解約する

　　③　車などの動産を処分する　不動産を処分する

　　④　役員・従業員など社内で資金を集める

　　⑤　役員報酬や給料の支払を遅らせたり、一時止めたりする

　　⑥　取引先に相談する　（商売を今後も円滑に進めたいなら、なるべく避けたいものです）

　　⑦　借入の返済、リースの支払を止める


　銀行から借りられないなら、返済をストップしたり、条件を変更してもらうことをまずは交渉しましょう。商売を続けていくことを考えているなら、取引先への支払は何よりも優先すべきです。

　銀行は取引先への支払よりも銀行への返済を優先するように言ってきます。

　しかし、利益の源泉である仕入先や外注先への支払を遅らせてはいけません。

　この順番を間違えて、取引先からも見放され、商売ができなくなる会社が結構多くあるんです。


　銀行はお金を貸してくれますが、仕入先や外注先ほど儲けさせてくれていないはずです。

　利益の源泉は何か？　大きく儲けさせてくれているのは誰かを見極めて、支払の順番を決めましょう。

　追加融資を受けられないのには、自社の責任がありますが、返済ストップや条件変更をまず行うように。

融資を受けていたり、これから融資を申し込もうと思っている方へ

あなたは、銀行員が何を考えているのか、知っていますか？

あなたのどこが見られているのか、知っていますか？

どうすれば融資をスムーズに受けられるのか、知っていますか？

　これは、私が銀行を退職して、中小企業数十社が集まるいろんなセミナーで度重ねて話してきたことです。
　（セミナーは毎回満員の好評で、「レジュメだけでも欲しい」という方も続出していました。）

　ホームページ上でも、事例として幾つか掲示していますが、今回ひとつのレポートにまとめました。　（セミナーもしくはレポートでしかお伝えできないことがあります。）

　巷では最近、暴露本みたいなノウハウものが流行っていますが、いたって真面目？に書いています。

　私は、小手先のテクニックを教えることはしませんが、どんなに状況が変化しようとも、対処できるための使える「知恵」を伝授したいと思って、このレポートを書きました。

　このレポートに書いてあることを、素直に受け止め、自分なりのスタンスと併せていけば、銀行取引はカンタンなものに思えることでしょう。

　レポートを読めば、今まで銀行取引や融資取引に悩んでいたことが、ある意味、「バカバカしく」思えるかもしれません。

　もちろん、レポートを読んでいただいた方だけがそう思うのです。

　レポートを読まなければ、恐らく状況は何も変わらないでしょう。

　レポートのサンプルページを下に掲載しておきます。
　pdfファイルです。クリックしてダウンロードできます。

 

　「成功する！銀行取引バイブル」融資？楽勝ですよ！編のサンプルはこちら

　　 report1.pdf　

過去のセミナーのレジュメ（抜粋）はこちら

　　 bankerseye.pdf

 

本気で銀行取引、融資取引を何とかしたいとお考えの方へ

中小企業経営戦略研究所レポート　中小企業のための金融戦略「知恵」シリーズ第1弾

　「成功する！銀行取引バイブル」　融資？楽勝ですよ！編　

　がオンラインで絶賛発売中

　これを読んだら、「目からウロコ！」　　雨が降っても傘を貸してくれる


　「成功する！銀行取引バイブル」　融資？楽勝ですよ！編　詳しくはこちら

　相談でよくあるのが、「資金繰り」の話です。

　「資金繰り」を良くするのも、悪くするのも経営者次第なことはおわかりでしょうか？

　「資金繰り」って簡単に言えば、お金の出入りのことです。

　お金の入りは、「売上」、「前受金」など、お客様から預かるお金です。
　それと、「借入金」もお金の入りになります。

　お金の出は、「仕入代金」、「給料」、「光熱費」、「家賃」、「保険」、「金利」などの支払です。
　それと、これを忘れてはいけないのですが、「借入金の元本返済」です。

　お金の出入りでは、借入金があれば、この出入りも考えますから、収支とか損益と異なるのですね。

　資金繰りの相談を受ける場合、この借入金のトラブルが絡んでいることがあります。

　借入金の借り方や返し方に問題があることが、実はほとんどです。

　借入の残高にくらべて、返済の額が大きい場合、資金繰りが忙しくなってくるのです。
　借入の残高が多くても、返済の額がそれほど大きくなければ、資金繰りは安定します。

　大抵、経営者や経理担当者は、この借り方・返し方にまでは、深く検討していないのです。
　銀行の担当者も企業の資金繰りがどうなるかなどまでは、考えてくれないものです。

　資金繰りを改善したい場合、借入金がいまどうなっているのか見直すのも一つの手です。

　それと、これはそもそもの話かもしれませんが、知っておくといいものですので、紹介します。

　ポイントは５つです。

　①　支払は毎月決まった日（たとえば、15日とか月末）の1回だけに決めておく
　　　　　（毎月複数回の支払日や返済日を設けないということです）

　②　支払日は、まとまった入金のある日の後に決めておく
　　　　　（入金が無い～なんて、ハラハラ・ドキドキしなくて、安心していられるでしょう）

　③　なるべく現金商売で、手形や売掛金を設けない
　　　　　（自分のほうも手形は発行しない）

　④　納品後の集金はしない
　　　　　（納品時か納品前に、必ず集金する　
　　　　　　商品を渡して集金できないのは、一番困りますね）

　⑤　決めた利益率を下回る売上は避ける
　　　　　（目先の売上を重視すると、薄利の契約にも手を出して、最悪は損しますよ）

　この５つのポイント、あなたの会社は出来ていますか？
　やってないポイントがあれば、見直すべきですよ。

　「資金繰り表」を下に用意しています。自由にダウンロードして使ってください。（Ｅｘｃｅｌ形式です）
　（なお、数値を入れれば、計算するシートと手書き用のシートを用意しました。）
shikinguri.XLS

　これは、一言では答えられないのです。　融資取引をする金融機関を考えますよ。

　身近な都市銀行、地方銀行、第二地銀、信用金庫、信用組合、日本政策金融公庫で考えるとします。

　これは、私の経験則からですが、例えば、売上の規模で考えてみましょう。

　　売上が１億円程度･･･信用金庫、信用組合、日本政策金融公庫

　　売上が３億円程度･･･地方銀行、第二地銀、信用金庫、日本政策金融公庫

　　売上が１０億円未満･･･地方銀行、第二地銀、信用金庫　（都市銀行）

　　売上が１０億円超･･･都市銀行、地方銀行、第二地銀、信用金庫

　メインバンク（主要取引銀行）は、売上高が１０億円を超える規模でなければ、都市銀行である必要はあまりないのが実際です。　それは、大きな融資をあまり必要としないからですよ。

　運転資金の目安は、月の売上で３ヶ月分が平均です。

　ということは、運転資金が３億円以内で、設備資金があっても４～５億円までの範囲なら、地方銀行や第二地銀をメインバンクとした地元金融機関との取引を密接にしたほうが、何かと便利なものです。

　融資金額が５億円を超えるようであれば、都市銀行との取引を考えることも必要になります。

　ただ、地域金融機関でも、本店取引となれば、支店取引よりも大きな金額の融資でもOKの場合が多いです。

　中小企業の場合は、人的な付き合いのできる地域金融機関との取引をオススメします。

金融機関には、いろいろなものがありますね。

　銀行にも、都市銀行、地方銀行、第二地銀、ネット銀行、外資系銀行とあります。
　そのほか、地域金融機関として、信用金庫、信用組合、農協、漁協、ゆうちょなどがあります。
　また、政府系では、日本政策金融公庫（旧国民生活金融公庫、旧中小企業金融公庫、旧農林漁業金融公庫）、商工組合中央金庫（商工中金）、日本政策投資銀行などがあります。

　中小企業に身近な金融機関は、都市銀行、地方銀行、第二地銀、信用金庫、信用組合、日本政策金融公庫でしょう。

中小企業であれば、「人的担保」つまり「保証人」を求められますよ。

　社長が保証人になるのは、これはある意味、人として当たり前のことです。

　ただ、会社＝社長というのが中小企業の大半ですから、社長の保証人だけでは、銀行は不安なんです。そこで、社長のご家族を保証人としてもらったり、信用保証協会を保証人にしているのですよ。

　だから、「信用保証協会付きの融資ばかり」というのも、保証能力の都合、やむを得ないのかもしれませんよ。

　ただ、保証料が必要ですよね。金利にすれば０．５％とか１％とか。結構、大きいものです。

　でも、この保証料を払うことで、社長や会社の信用を補完してくれるのですから、本当は有難い話です。

　それに、市区町村の制度融資などでは、保証料を補助・補填してくれたりもしますしね。これは、中小企業だけの特典なんですよ。　中堅以上の企業にはこういう特典はないんですから。

　信用保証協会付きで融資してもらえる場合は、物的担保が乏しくてもOKということも恩恵ですね。最近では、保証人無しというのもあるようです。

　信用保証協会付きの融資を上手に利用するのが、一番カンタンな方法なのです。

　「物的担保」はあれば、求められることになります。

　それは、個々の状況にもよりますが、融資の金額が大きくなれば、物的担保は必要です。

　商売をさらに大きくするには、資金が必要です。
　手元資金の範囲で大きくするなら、融資は不要でしょう。

　もちろん、日頃から、商売を大きくしたいと考えているなら、貯金もしたり、不動産を持っているものですよ。

　そもそもの話ですが、貯金もなく、不動産もないという状況では、誰が信用してくれます？

　ある程度の貯金とか何かを持ってから、交渉に挑むべきです。　じゃないと、悲しい思いになるだけですよ。

　それに、貯金なり資産なりが残らない商売であれば、それはいくら大きくしても、ダメな場合もありますよ。

　物的担保がない場合は、身の丈に合わせ、信用保証協会付きの無担保融資を上手く利用するのです。

融資を受ける場合の担保、これって嫌な感じがしますよね。

　ちょっと想像してください。

　　あなたはとても資産家で、有り余るほどの資金を持っています。
　　知人が資産家であるあなたを頼って、資金を貸して欲しいと言ってきます。
　　知人です。家族でも、親しい友人や恩人でもありません。
　　頼れる人は、あなたしか残っていないと、その知人は訴えます。

　　それも「数千万円のお金を貸してください」と。

　さて、あなたはどうしますか？　ただし、貸すことを前提に考えてくださいよ。

　何らかの約束か何かを条件にしますよね。　多分、「かた」を取るでしょう。

　つまり、それが、「担保」ですよね。

　「担保」が必要というのは、普通に考えても、なんらおかしくはないのです。当然のことですね。

　さて、「担保」には、「人的担保」と「物的担保」があります。

　「人的担保」というのは、いわゆる「保証人」です。

　保証人にもいろいろと種類があります。包括保証人、連帯保証人、個別保証人など。
　（ここでは、細かなことは言いません。）
　保証人になるのは、会社の代表者、配偶者、親兄弟、親類、第三者ですね。
　保証人は債務者（借りている人）が払えないときに、代わりになって支払う義務を負う人ですね。（ちなみに、信用保証協会もこの人的担保に当てはまります。）

　「物的担保」というのは、「もの」です。

　たとえば、土地、建物、株式などの有価証券、保険、金、絵画など、換金性のあるものですね。
　土地や建物など不動産であれば、根抵当権や抵当権というものを設定しますね。
　有価証券であれば、占有することで担保になるので、銀行に差し出すのですね。銀行が占有するのです。
　保険は証券があるので、これに質権を設定します。
　金や絵画などの動産も、占有することで担保になります。

　物的担保には、さまざまなリスクを考えるのが銀行です。
　いくら換金性があるとは言え、換金しなければ、いくらのお金になるのかは分かりませんよね。

　そこで、物的担保を評価する際には、一定のルールを設けています。

　それは、担保物件の評価額＝時価×掛け率　というものです。

　掛け率には、評価リスクと処分リスクというものが、考えられています。

　不動産を例にしてみます。

　　建物付きの土地で名義が同一人物であり、なおかつ借主であるとします。
　　建物と土地の時価は、それぞれ２０百万円と８０百万円の合計１億円です。すごい！
　　建物の担保価値＝２０百万円×８０％×８０％＝￥１２，８００，０００
　　土地の担保価値＝８０百万円×８０％×８０％＝￥５１，２００，０００
　　合計の担保価値＝￥６４，０００，０００

　評価リスクを２０％、処分リスクを２０％としているのです。
　融資をする際に、実際に担保としてみているのは、１億円ではなく、６４百万円なのです。

　仮に、建物が借主以外であった場合、担保としては、処分リスクを厳しくしなければいけません。
　時価は１億円であろうとも、担保としては５０百万円かもしれないし、ゼロかもしれません。

　分譲マンションなどの場合は、区分所有権があるのですが、処分リスクが高くなります。
　１億円の時価があろうとも、実際には、最高でも５６百万円までしか見てくれません。

　同じ１億円でも、戸建であれば、マンションよりも担保評価が高くなるのです。

　これは処分リスクのあり方によるものですが、資金調達という面でみれば、どちらが得でしょう？

※極端に変わった形状の土地、袋地、がけ地、豪邸、変わった建物などは評価が低くなる傾向があります。
※無道路地、二項道路でもない道路に接した土地、違法建築物件などは原則担保になりません。
※この担保評価はあくまでも一般論として説明しています。物件の状況により大きく変化します。
担保評価の考え方の目安程度に思ってください。

事業をしていく中で、資金が必要になるのは、当たり前のことです。

では、どういうときに資金が必要になるのでしょうか？

「運転資金」と「設備資金」という言葉をよく聞くと思います。

「運転資金」･･･日々の運営費として使われる資金のことです。

「設備資金」･･･自動車などの車輌、工作機械、土地、建物などを取得するために使われる資金のことです。

---

　　　　　設備資金としての融資を申し込む場合　

---

　「設備資金」というのは、目的が明確に分かるものなので、銀行に融資を申し込みしやすいです。

　もちろん、申し込む際には、なぜ設備をするのか、今後どうなるのかということを説明しなければいけません。

　銀行に説明するとなると、まず、対象となる設備の「見積書」や「検討書」が必要になります。

　「契約書」じゃダメです。（いきなり契約しているようだと、計画性がないと判断されますよ。）


　例えば、機械なら、金額はいくらなのか、耐用年数は何年なのか、ランニングコストはどのくらい必要かなどは最低限、知っていて当たり前の話です。

　そして、その機械で、どれくらいの売上が増えるのか、もしくはどれくらいのコストダウンができるのかということも計算していて当たり前です。

　銀行では、設備投資に関する案件は、前向きな話として評価していますが、設備投資をしてからの３～５年位の収支計画の予想を判断材料にしています。

　要は、「この設備をして、意味があるのか、会社が成長するのか、ペイするのか、返済できるのか」です。

　また、物的担保はあるのかどうか、担保不足を起こさないかということも計算しています。

　企業側が用意するのは、「見積書」　「検討書」　「今後３～５年の収支計画書」　「（必要なら）担保物件の詳細」これらは、最低限必要ですよ。

※自動車や工作機械などの場合は、リースもあります。債務という意味では同じですけど。
※「担保」については、別で示します。

事業をしていく中で、資金が必要になるのは、当たり前のことです。

では、どういうときに資金が必要になるのでしょうか？

「運転資金」と「設備資金」という言葉をよく聞くと思います。

「運転資金」･･･日々の運営費として使われる資金のことです。

「設備資金」･･･自動車などの車輌、工作機械、土地、建物などを取得するために使われる資金のことです。

---

　　　　　運転資金として融資を申し込む場合　

---

　「運転資金」というのは、いまひとつ明確にならない資金です。

　

というのは、売上が増えても、減っても、黒字になっても、赤字になっても、運転資金は必要になります。

　基本的には、運転資金は次のように定義されています。

　必要な運転資金＝売掛金＋受取手形＋在庫－買掛金－支払手形

　この等式は、売り買いした残りになる「粗利」とほぼ同じです。


　「粗利」と少し違うのは、実際、在庫がゼロでない限り、在庫資金の分だけ現金が不足しています。だから、上の等式には、在庫を足しているのですね。

　本来、企業はこの必要な運転資金の中で、日々のやりくりをしなければなりません。

　つまり、人件費、物件費、金利、各種経費など仕入以外の一切合財の経費をこの範囲内に納めれば、運転資金は不足しないということになります。

　季節によって売上の増減があったり、仕入をまとめて行うときがあったり、人件費がかさむ月があったりと、毎月毎月が同じように動いてくれるわけではありません。　変動するのです。

　この変化により、運転資金の過不足が発生します。


　これをやりくりするのが、資金繰りですね。


　運転資金を申し込む場合には、なぜ運転資金が必要になるのかを明確に説明する必要があります。売上が増加している、取引先が増えた、営業所や営業マンが増えたなど（減った場合も同じですよ）


　ちょっと困るのが、取引先の倒産や不渡りや回収不足ですね。
　（倒産防止共済というものに加入していれば、いくらかは保険でまかなえるのですが。）

　また赤字の場合も、銀行にしてみれば、「後向き」な融資になるので、ちょっと困るのです。一過性のもので、問題ないと判断できれば、「後向き」といえども、融資は引き出せますがね。

　この運転資金を申し込む場合に必要な書類は、「受注状況のわかるもの」　「取引先の情報」　「資金繰り表」　「今後数ヶ月単位～１、２年の事業計画（収支計画）」などになります。

※「担保」については、別で示します。